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華為人力資源管理的培訓(xùn)

課程大綱
前  言
第一章  華為組織基礎(chǔ)——獨特的HR組織
華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨特，其中有3個關(guān)鍵詞：人力資源委員會、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。人力資源委員會是決策和評價的機構(gòu)，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，**集體決議來貫徹公正、公平的理念。行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的管理模式，令各級部門HR們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。懂業(yè)務(wù)的HR強調(diào)人力資源管理者必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，做好“選育用留”工作。
第一節(jié)  人力資源委員會
1.讓每一個人都可以發(fā)出聲音
2.減人，增效，漲工資
3.實戰(zhàn)案例：任正非培養(yǎng)輪值CEO
4.延伸閱讀：“HR八力模型”打造企業(yè)HR能量場
第二節(jié)  行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離
1.讓各部門HR們都有歸屬感
2.將HRBP人員設(shè)到一線
3.實戰(zhàn)案例： HR要做綠燈，也要做紅燈
4.延伸閱讀：人力資源精英“藍血十杰”的數(shù)字化管理
第三節(jié)  懂業(yè)務(wù)的HR
1.HR必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去
2.選，找**合適的人；育，戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合；用，激勵員工；留，輪崗制
3.實戰(zhàn)案例：小A出局，不是因為“沒有做好**后一道題”
4.延伸閱讀：“萬能”的企業(yè)HR

第二章  華為人力資源規(guī)劃——“公正、公平和公開”
華為的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織建設(shè)和文化建設(shè)。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。華為人力資源管理的基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開。為此，華為大力促進人力資本的不斷增值，優(yōu)化人才數(shù)量和質(zhì)量結(jié)構(gòu)，認(rèn)真規(guī)劃員工職業(yè)生涯發(fā)展通道。
第一節(jié)  人力資本是華為持續(xù)成長和發(fā)展的源泉
1.人力資本增值優(yōu)于財務(wù)資本增值
2.華為的利益分享、戰(zhàn)略導(dǎo)向、民主決策……其中的奧秘是什么？
3.實戰(zhàn)案例：華為人力資本增值的實踐
4.延伸閱讀：人力資本與人力資源的聯(lián)系與區(qū)別
第二節(jié)  華為人才數(shù)量和質(zhì)量管理
1.改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎(chǔ)
2.建立內(nèi)部勞動力市場，引入競爭和選擇機制
3.實戰(zhàn)案例：“血洗”型人才
4.延伸閱讀：企業(yè)如何打造精益人才培養(yǎng)體系？
第三節(jié)  華為員工職業(yè)生涯規(guī)劃
1.企業(yè)要擴張就是要發(fā)展一批狼
2.一般員工能進能出，管理人員能上能下
3.實戰(zhàn)案例：一個華為老員工的職業(yè)規(guī)劃
4.延伸閱讀：從精兵到干將，從優(yōu)秀員工到中層管理！

第三章  華為人才招聘——“挑選**合適的人”
在華為看來，**優(yōu)秀的人才不一定是**的員工。而合適的才能成為**的。所謂“合適”主要從“軟”和“硬”兩個角度去衡量，“軟”是指要認(rèn)同華為的企業(yè)文化，主要從應(yīng)聘者的個人態(tài)度、個性、喜好、興趣等方面來考察；“硬”是指要滿足崗位要求，主要從應(yīng)聘者的學(xué)歷、年齡、技能等來考察。
第一節(jié)  華為招聘原則與社會招聘流程
1.力求實現(xiàn)招聘效益的**大化
2.華為社招流程——從一到六多次面試
3.實戰(zhàn)案例：一個華為社招應(yīng)聘者的經(jīng)歷
4.延伸閱讀：企業(yè)招聘中選對人比培養(yǎng)人更重要
第二節(jié)  華為校園招聘理念及招聘流程
1.校園招聘強調(diào)雙向選擇原則
2.華為校招流程——準(zhǔn)備、實施、接收與跟蹤
3.實戰(zhàn)案例：華為與院校一起共同建設(shè)ICT學(xué)科
4.延伸閱讀：企業(yè)如何招聘選拔應(yīng)屆畢業(yè)生

第四章  華為培訓(xùn)體系——企業(yè)與人才發(fā)展的助推器
《華為基本法》中說：“我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資源增值目標(biāo)的重要條件。實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式。”為達到這樣的目標(biāo)和規(guī)范，華為建立了完善的員工培訓(xùn)體系，為員工創(chuàng)造了豐富的學(xué)習(xí)機會和良好的知識共享氛圍。
第一節(jié)  華為培訓(xùn)體系
1.任正非：人才不能缺，人才不能少，人才不能不爭
2.入職前培訓(xùn)，戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合，輪崗制，全員導(dǎo)師制
3.實戰(zhàn)案例：華為全球性的培訓(xùn)中心網(wǎng)絡(luò)
4.延伸閱讀：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是企業(yè)的主要源動力
第二節(jié)  華為企業(yè)大學(xué)
1.任正非：華為大學(xué)要成為將軍的搖籃
2.面對面學(xué)習(xí)，網(wǎng)絡(luò)化學(xué)習(xí)，日常學(xué)習(xí)
3.實戰(zhàn)案例：華為企業(yè)大學(xué)運作模式
4.延伸閱讀：成長型企業(yè)大學(xué)

第五章  華為新員工培訓(xùn)——讓新員工快速融入“狼群”
任正非在他新修訂的《致新員工書》中講述了他對華為新員工的忠告，他表示，華為的文化是開放的、包容的，不斷吸納世界上好的優(yōu)良文化和管理的，并告誡新員工，沒有責(zé)任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會，那樣您會空耗了寶貴的光陰。
第一節(jié)  華為新員工培訓(xùn)系統(tǒng)
1.管理、技術(shù)、營銷、專業(yè)和生產(chǎn)培訓(xùn)系統(tǒng)
2.上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)
3.實戰(zhàn)案例：華為這樣讓新員工融入“狼群”
4.延伸閱讀：新員工入職心理培訓(xùn)
第二節(jié)  華為新員工培訓(xùn)方法
1.任正非給新員工的忠告：求助沒什么不光彩
2.入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)，入職時的集中培訓(xùn)，入職后的實踐培訓(xùn)
3.實戰(zhàn)案例：華為新員工入職半年的培訓(xùn)安排
4.延伸閱讀：新員工成長比成功更重要

第六章  華為干部培養(yǎng)與選拔——“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”
華為認(rèn)為，組織的擴張能否抓住機遇和能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力。華為強調(diào)讓**有責(zé)任心的明白人擔(dān)負重要的責(zé)任。華為在干部選拔過程中有一句話叫做“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，就是說華為的干部一定要從基層一線來，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。
第一節(jié)  華為干部的培養(yǎng)路徑
1.在實踐中培養(yǎng)和選拔干部
2.基層歷練，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，理論收斂
3.實戰(zhàn)案例：揭秘華為魔鬼訓(xùn)練營的中高管培養(yǎng)
4.延伸閱讀：打通企業(yè)員工晉升通道
第二節(jié)  華為干部隊伍是這樣建立起來的
1.任正非：華為干部不是終身制 我也可能會被淘汰掉
2.建議權(quán)、評議權(quán)和否決權(quán)三權(quán)分立
3.實戰(zhàn)案例：任正非《力出一孔，利出一孔》
4.延伸閱讀：為有才有德者讓路

第七章  華為績效管理——“讓火車頭加滿油”
華為的高績效文化的導(dǎo)向一直是華為發(fā)展的發(fā)動機。華為的績效考核是由各級行政管理團隊集體評議的，在分配上也堅定不移的向高績效傾斜，拉開差距，是謂“讓火車頭加滿油”。為此，他們的做法是：注重績效管理；以客戶為中心；打造績效考核文化。
第一節(jié)  華為的績效管理之道
1.將指標(biāo)量化為具體步驟
2.3W績效管理，將公司的目標(biāo)使命化
3.實戰(zhàn)案例：人力資源部孫某的績效考核
4.延伸閱讀：流程大于管理
第二節(jié)  以客戶滿意為績效導(dǎo)向
1.“以客戶為中心”
2.圍繞客戶提升績效
3.實戰(zhàn)案例：將公司與客戶綁成生命共同體
4.延伸閱讀：用戶體驗也是生產(chǎn)力
第三節(jié)  華為績效考核文化
1.華為不是弘揚出來的而是考核出來的
2.華為職能部門績效考核的指標(biāo)量化
3.實戰(zhàn)案例：華為與眾不同的績效考核體系
4.延伸閱讀：拿結(jié)果說話，過程需要結(jié)果證明

第八章  華為薪酬管理——“高工資是**推動力”
華為薪酬管理集中體現(xiàn)了華為的價值分配原則與形式。效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是華為價值分配的基本原則。華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益，其分配形式是機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇等，實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。
第一節(jié)  華為薪酬管理思想與薪酬構(gòu)成
1.以貢獻為準(zhǔn)繩、向奮斗者傾斜
2.華為薪酬構(gòu)成：外在激勵和內(nèi)在激勵
3.實戰(zhàn)案例：徐家駿的10年華為之路
4.延伸閱讀：企業(yè)薪酬體系物質(zhì)與精神并重
第二節(jié)  華為的職位與薪酬管理
1.任正非：華為員工要接受收入差距
2.以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪
3.實戰(zhàn)案例：華為薪酬設(shè)置下的員工收入
4.延伸閱讀：崗位內(nèi)容的明確化，標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化

第九章  華為激勵機制——“重賞之下必有勇夫”
激勵，是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財富和獻身事業(yè)的熱情。無疑，華為在這方面做得就比較成功。**對華為人才激勵制度及激勵機制的分析及華為對研發(fā)人員的激勵策略，可以看到他們的妙招。
第一節(jié)  華為人才激勵制度及激勵機制
1.公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實際才干
2.股票激勵，股權(quán)激勵，自愿降薪，飽和配股
3.實戰(zhàn)案例：工作七天提升為高級工程師
4.延伸閱讀：企業(yè)股權(quán)激勵設(shè)計
第二節(jié)  華為對研發(fā)人員的激勵策略
2.任正非：“進了華為，就是進了墳?zāi)?rdquo;
2.瞄準(zhǔn)研發(fā)人員職涯不同階段進行激勵
3.實戰(zhàn)案例：任正非激發(fā)研發(fā)人員
4.延伸閱讀：企業(yè)研發(fā)人才培養(yǎng)措施與效果

第十章  華為員工關(guān)系管理——“要活大家一起活”
員工關(guān)系會取決于不同的社會環(huán)境以及管理者對員工的基本看法。建立良好的員工關(guān)系，可以培養(yǎng)組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，形成向心力和凝聚力。華為的成功取決因素之一也是他們的員工關(guān)系，公司的各項制度如勞動關(guān)系管理、任職資格的體系建設(shè)等，都引導(dǎo)著員工對企業(yè)產(chǎn)生共鳴和忠誠。
第一節(jié)  華為員工關(guān)系管理
1.“狼狽為奸”的關(guān)系
2.站在員工的角度想問題
3.實戰(zhàn)案例：“肯給”——養(yǎng)出**拼團隊
4.延伸閱讀：好員工要有企圖心
第二節(jié)  華為勞動關(guān)系管理
1.華為的“奮斗者”協(xié)議
2.華為員工辭職、辭退的管理實踐
3.實戰(zhàn)案例：華為“大換血”
4.延伸閱讀：讓企業(yè)的創(chuàng)新精神永不磨滅
第三節(jié)  華為任職資格管理
1.不要做一個完人
2.管好員工大腦，看好員工手腳
3.實戰(zhàn)案例：豆世紅先生的工作經(jīng)歷
4.延伸閱讀：企業(yè)需要的是人才拼圖而非完人

第十一章  華為“狼性”文化——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為“狼性”文化的體現(xiàn)。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血 腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。
第一節(jié)  華為企業(yè)文化的內(nèi)涵
1.團結(jié)協(xié)作、集體奮斗
2.“狼文化”——敏銳的嗅覺，群體的奮斗
3 實戰(zhàn)案例：“無為而治”與《華為基本法》
4.延伸閱讀：企業(yè)戰(zhàn)斗力需要鐵血精神
第二節(jié)  華為企業(yè)文化對員工的引導(dǎo)
1.物質(zhì)資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息
2.理解，接受，踐行
3.實戰(zhàn)案例：任正非給員工講故事
4.延伸閱讀：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂
第三節(jié)  “床墊文化”下的員工健康管理
1.為員工撐起健康與安全的“保護傘”
2. 華為通暢的內(nèi)部溝通機制
3.實戰(zhàn)案例：設(shè)立首席員工健康與安全官
4.延伸閱讀：有健康的員工才有健康的企業(yè)

華為人力資源管理的培訓(xùn)