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人力資源管理變革課程

【課程背景】
傳統(tǒng)的人力資源管理理論認(rèn)為人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略人力資源管理三個(gè)階段，三者在管理理念、管理地位和管理目標(biāo)方面存在較大的差異。但隨著互聯(lián)網(wǎng)、AI技術(shù)的發(fā)呢，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越呈現(xiàn)跨界、合作、共享的趨勢(shì)，傳統(tǒng)的以職能為主的人力資源管理理論在面對(duì)管理環(huán)境和管理對(duì)象的多樣化時(shí)，往往人不從心，勢(shì)必影響人力資源管理的效能。
IBM在汲取人力資源管理大師戴維·尤里奇（Dave Ulrich）的人力資源管理四角色模型（戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專(zhuān)家、員工后盾）的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中創(chuàng)造性的進(jìn)行了人力資源管理三支柱模式的變革：HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）、HRCOE（領(lǐng)域?qū)＜遥?HRSSC（共享服務(wù)中心），從流程的角度對(duì)原人力資源管理的職能進(jìn)行了平臺(tái)化的改革，讓人力資源管理的各領(lǐng)域工作進(jìn)行重組和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理從職能驅(qū)動(dòng)到市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的變革，大大提升了管理的效率。
目前人力資源管理三支柱模式已成為許多集團(tuán)型、科技型、創(chuàng)新型、成長(zhǎng)型企業(yè)學(xué)習(xí)和實(shí)踐的典范。

【課程收益】     
1、幫助學(xué)員從企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展的角度，認(rèn)清人力資源管理變革和轉(zhuǎn)型的必要性，掌握三支柱模式的理念、原則和轉(zhuǎn)型條件，實(shí)現(xiàn)流程化、平臺(tái)化的人力資源管理，有效支持企業(yè)的發(fā)展；
2、幫助學(xué)員掌握HRBP的構(gòu)建和運(yùn)作方法，正確界定HRBP的角色與定位，了解HRBP的轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)賦能的方法，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供高效支持；
3、幫助學(xué)員掌握HRSSC的構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)的方法，掌握HRSSC的組織設(shè)計(jì)、人員管理、共享內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)的方法，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作和信息的共享，提升組織的整體效率；
4、幫助學(xué)員掌握HRCOE的構(gòu)建和運(yùn)作方法，了解HRCOE的角色和職能，掌握HRCOE的人員配置、組織管理的方法，提升人力資源管理的專(zhuān)業(yè)和效度；
5、幫助學(xué)員掌握優(yōu)秀企業(yè)三支柱模式轉(zhuǎn)型升的實(shí)踐，提升學(xué)員人力資源管理的實(shí)戰(zhàn)能力，打造企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

【課程對(duì)象】
總經(jīng)理/副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理/主管、HRBP、COE、SSC、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人

【課程大綱】
第一講  人力資源管理變革與三支柱轉(zhuǎn)型
1、人力資源管理變革與突破
-人力資源管理路徑圖
-傳統(tǒng)人力資源管理模式的短板
-人力資源管理未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)
-由外而內(nèi)的人力資源管理變革
2、人力資源管理三支柱模式轉(zhuǎn)型
-三支柱模式的起源
-三支柱模式解讀
-三支柱模式的職能與分工
-企業(yè)三支柱模式導(dǎo)入的創(chuàng)新
-人力資源如何成為業(yè)務(wù)伙伴？
【應(yīng)用工具】人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式
【案例分析】IBM的人力資源管理轉(zhuǎn)型、華為的三支柱模式/全球HR組織架構(gòu)、寶鋼的三支柱轉(zhuǎn)型及價(jià)值、騰訊的SDC模式轉(zhuǎn)型、海爾基于客戶的SHARP模型、海爾的互聯(lián)網(wǎng)組織轉(zhuǎn)型、阿里的政委模式
【小組討論】什么樣的企業(yè)什么時(shí)候適合三支柱轉(zhuǎn)型？VUCA時(shí)代的人力資源管理如何突破瓶頸？業(yè)務(wù)組織架構(gòu)為誰(shuí)服務(wù)如何有效設(shè)計(jì)？ SDC與SSC的區(qū)別與聯(lián)系？
【實(shí)戰(zhàn)演練】某集團(tuán)HR三支柱模式框架構(gòu)思

第二講  三支柱轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)——HRSSC構(gòu)建與運(yùn)營(yíng) 
1、HRSSC的定位與構(gòu)建
-業(yè)務(wù)發(fā)展促進(jìn)傳統(tǒng)人力資源管理組織的變革
-專(zhuān)業(yè)化共享中心HRSSC的構(gòu)建與轉(zhuǎn)型
-HRSSC的模式與發(fā)展
-什么樣的情況適合建設(shè)HRSSC？
-HRSSC建設(shè)的基礎(chǔ)支持
-HRSSC構(gòu)建的基本程序
-HRSSC選址的一般標(biāo)準(zhǔn)
-HRSSC內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)
2、HRSSC共享內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)
-共享需求的本質(zhì)
-共享內(nèi)容識(shí)別的標(biāo)準(zhǔn)
-前、中、后臺(tái)的識(shí)別
-基礎(chǔ)與創(chuàng)新的識(shí)別
-共享中心與BP的業(yè)務(wù)協(xié)同
-戰(zhàn)略與規(guī)劃
-招聘面試
-培訓(xùn)管理
-績(jī)效管理
-薪酬管理
-勞動(dòng)關(guān)系
3、HRSSC內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的管理
-HRSSC實(shí)施運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵要素
-HRSSC的分層交付服務(wù)模式
-HRSSC運(yùn)營(yíng)的要點(diǎn)
-HRSSC服務(wù)流程的再設(shè)計(jì)
【應(yīng)用工具】HRSSC的模式與發(fā)展圖、人力資源服務(wù)流程劃分矩陣、HRSSC分層交付模型、HRSSC四維度選址標(biāo)準(zhǔn)
【案例分析】中興通訊的HRSSC設(shè)計(jì)與運(yùn)營(yíng)、華為/騰訊SSC的發(fā)展、京東HRSS的發(fā)展、施納德HRSSC的KPI、華為/騰訊/阿里三支柱發(fā)展與HRSSC建設(shè)、拜耳公司的HRSSC流程規(guī)劃
【小組討論】HRSSC轉(zhuǎn)型需要具備什么條件？
【實(shí)戰(zhàn)演練】某公司HRSSC組織架構(gòu)、服務(wù)內(nèi)容、交付模式與關(guān)鍵流程的設(shè)計(jì)

第三講  三支柱轉(zhuǎn)型的核心——HRBP賦能
1、如何理解HRBP賦能？
-企業(yè)管理常見(jiàn)的“深井病”
-明確HRBP的角色與定位
-HRBP賦能的方向
2、機(jī)制自驅(qū)動(dòng)為業(yè)務(wù)管理賦能
-企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制透視圖
-業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的三種方式
-機(jī)制的本質(zhì)與核心
-管理制度建設(shè)的方法與技巧
3、績(jī)效管理創(chuàng)新為業(yè)績(jī)提升賦能
-績(jī)效管理為什么做不好？
-業(yè)務(wù)思維的績(jī)效管理創(chuàng)新
-績(jī)效管理常見(jiàn)難題的解決辦法
4、人才供應(yīng)鏈為業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展賦能
-業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的人才戰(zhàn)略與供給策略
-基于目標(biāo)的人才選拔與任用策略
-業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人才培養(yǎng)策略
-基業(yè)長(zhǎng)青的人才保留與激勵(lì)方法
【應(yīng)用工具】戴維·尤里奇的四角色模型、囚徒困境、人才學(xué)習(xí)金字塔、人才保留與激勵(lì)模型
【案例分析】華為HRBP的角色與關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)、阿里管理修煉“九板斧”、華為HRBP的培養(yǎng)與建設(shè)、三份考勤制度的思考、某公司人事制度條款分析
【小組討論】業(yè)務(wù)管理者與HRBP如何進(jìn)行績(jī)效關(guān)聯(lián)？騰訊游戲產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新培訓(xùn)、如何界定處罰標(biāo)準(zhǔn)？如何設(shè)計(jì)不確定信息下的KPI目標(biāo)值？如何讓考核指標(biāo)值制定更容易？OKR與KPI方法如何有效協(xié)作？
【實(shí)戰(zhàn)演練】某制度元?jiǎng)t的設(shè)計(jì)、目標(biāo)分解與指標(biāo)設(shè)置、銷(xiāo)售人員的關(guān)鍵引導(dǎo)

第四講  三支柱轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵——HRCOE的組織與運(yùn)作
1、HRCOE的角色職能與實(shí)現(xiàn)
-HRCOE的角色和職責(zé)
-HRCOE的勝任素質(zhì)要求
-HRCOE專(zhuān)家的來(lái)源
-如何發(fā)揮HRCOE專(zhuān)家的作用？
2、HRCOE的人員配置與組織管理
-HRCOE的配置與組織結(jié)構(gòu)
-HRCOE的問(wèn)題解決模式
-HRCOE的考核管理
【應(yīng)用工具】HRCOE勝任素質(zhì)模型
【案例分析】騰訊HRCOE的飛龍計(jì)劃、阿里巴巴HRCOE的組織架構(gòu)、HRCOE的新型人力資源工具
【小組討論】如何解決企業(yè)合并重組后崗位管理難題？
【實(shí)戰(zhàn)演練】集團(tuán)化公司HRCOE組織運(yùn)營(yíng)的設(shè)計(jì)

第五講  三支柱轉(zhuǎn)型的未來(lái)——導(dǎo)入、推進(jìn)與發(fā)展
1、三支柱模式轉(zhuǎn)型及其挑戰(zhàn)
-人力資源轉(zhuǎn)型的漸進(jìn)性
-三支柱轉(zhuǎn)型的常見(jiàn)模式
-三支柱轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)
2、三支柱模式的推進(jìn)與發(fā)展
-差異化的企業(yè)三支柱轉(zhuǎn)型推進(jìn)方式
-HR三支柱的升級(jí)
-HR三支柱實(shí)現(xiàn)重構(gòu)
-成為人力資源總架構(gòu)師
【應(yīng)用工具】四支柱模型、雙支柱模型
【案例分析】IBM的兩頂帽子、從績(jī)效管理看華為的三支柱模式協(xié)同
【小組討論】轉(zhuǎn)型過(guò)程中如何贏得領(lǐng)導(dǎo)和管理層的支持？
【實(shí)戰(zhàn)演練】頭腦風(fēng)暴——三支柱架構(gòu)與轉(zhuǎn)型模式設(shè)計(jì)

人力資源管理變革課程