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房企全面成本管理

【課程背景】
2022年上半年，萬科總裁郁亮在公司大會上明確講出，房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)在已然進入“黑鐵時代”，這意味著行業(yè)利潤幾乎降至冰點，然而，房地產(chǎn)行業(yè)一直以來說高桿桿行業(yè)，利用高杠桿、快周轉(zhuǎn)去撬動巨額資本，即便利潤不高，依然是有利可圖。直至“三道紅線”政策的出臺，無疑是“行業(yè)瘋狂”的鎮(zhèn)定劑，基于此，很多房企考慮轉(zhuǎn)型，謀求生存和發(fā)展，但是沒有哪一片藍海等著你來撈魚……
各大房企普遍開始*何“從溢價要利潤”轉(zhuǎn)為“向管理要效益”，尤其國內(nèi)標桿地產(chǎn)企業(yè)在成本管理中進行了深入探索和實踐，業(yè)內(nèi)認為中國房地產(chǎn)成本管理的三大典型階段，分別是V1.0-成本核算階段，V2.0-成本控制階段，V3.0-成本策劃階段。目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)成本管控水平普遍正在由V2.0向V3.0轉(zhuǎn)變，但仍有相當一部分企業(yè)處于V2.5階段，很難進入真正的V3.0階段。究其原因企業(yè)成本管控水平有限，同時缺乏信息化輔助工具。
那么地產(chǎn)企業(yè)成本管理水平如何迅速脫離當前V2.5狀態(tài)，迅速步入V3.0狀態(tài)呢？
本次課程站在行業(yè)發(fā)展前沿，跟隨“大數(shù)據(jù)”+“人工智能”的時代趨勢，為成本管理過程賦能，開啟新的方向，并得以讓房企在白銀時代逆勢生長，進入成本管理3.0時代。

【課程收益】
深入解析新時代下成本管理模式探索
掌握施工過程階段、投資決策階段、項目設(shè)計階段、招標采購階段成本管理的模式
了解大數(shù)據(jù)與人工智能時代借助信息化工具如何降本增效
學習以供方和招采體現(xiàn)施工階段成本管理模式
運營視角進行成本管理

【課程對象】
地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、工程總監(jiān)、項目總監(jiān)、成本總監(jiān)
中層管理人員：成本（造價）、合同部
采購分管領(lǐng)導；招標、采購、成本（造價）經(jīng)理、主管、造價工程師
招標、采購經(jīng)理、主管、采購工程師

【課程講師】
劉老師：地產(chǎn)成本管控專家
北京匯睿達科技有限公司董事長
北京科技大學土木工程系碩士
10+年世界500強地產(chǎn)企業(yè)工作經(jīng)歷
專業(yè)技術(shù)扎實，熟悉住宅、商業(yè)、綜合體及產(chǎn)業(yè)園等大型項目的開發(fā)管理工作
對成本合約管理、戰(zhàn)略采購、集中采購投資測算均有深厚的功底和深刻研究
世界500強地產(chǎn)企業(yè)成本招采管理培訓

【課程大綱】
第一部分：如何向標桿企業(yè)學習
1、標桿企業(yè)成本管理意識的異同點
2、向標桿企業(yè)進行學習如何進行“時間還原”
3、標桿企業(yè)成本大數(shù)據(jù)有哪些特點
4、行業(yè)價值鏈公式變革后標桿企業(yè)做了些什么
5、標桿企業(yè)估值與地產(chǎn)數(shù)據(jù)服務(wù)商估值對比
6、標桿企業(yè)成本管理大運營意識
7、標桿企業(yè)成本管理逐層深化進程

第二部分：成本管理從V1.0到V3.0
1、成本核算階段V1.0—關(guān)注造價
2、成本控制階段V2.0—關(guān)注目標
3、成本策劃階段V3.0—關(guān)注收益
4、成本策劃階段—基于收益*化視角進行總圖規(guī)劃
 
第三部分：標桿企業(yè)四層級理論 
1、標桿企業(yè)成本管理體系
1.1 成本管理體系—業(yè)務(wù)流
1.2 成本管理體系—數(shù)據(jù)流
2、成本管理四層級
2.1 業(yè)務(wù)管理
2.2 制度管理
2.3 信息化管理
2.4 數(shù)據(jù)智能化管理

第四部分：第一層級：業(yè)務(wù)層級 
1、項目各階段成本管理模式探索
1.1 投資決策階段成本管理模式探索
1.1.1 投資決策階段成本管控重點
1.1.2 土地獲取階段成本管控重點
1.1.3 土地獲取階段成本管控原則
1.1.4 土地獲取階段成本管控模式
1.1.5 稅務(wù)籌劃管控策略
1.1.6 資金籌劃管控策略
1.1.7.1目標成本編制原則
1.1.7.2 目標成本編制策略
1.1.8.1 責任成本管理思路
1.1.8.2 責任成本管理體系
1.1.8.3 責任成本管理體系建立步驟
1.1.8.4 責任成本管理基本流程
1.1.8.5 責任成本的紅線管理
1.1.9.1 合約規(guī)劃價值
1.1.9.2 合約規(guī)劃模板
1.1.9.2.1 合約規(guī)劃模板—總部
1.1.9.2.2 合約規(guī)劃模板—區(qū)域
1.1.9.3 合約規(guī)劃落地
1.2 設(shè)計階段成本管理模式探索
1.2.1 價值工程的邏輯
1.2.2 設(shè)計階段的成本觀—成本管理“鐵三角”、設(shè)計關(guān)注要點、成本優(yōu)化管理、無效成本管理
1.2.3.1 設(shè)計階段成本權(quán)重
1.2.3.2 設(shè)計階段成本控制策略
案例：示范區(qū)精裝修方案設(shè)計流程優(yōu)化
1.3 招標采購階段成本管理模式探索
1.3.1 招標采購的目標
1.3.2.1 供方管理面臨的挑戰(zhàn)
1.3.2.2 供方管理體系
1.3.2.3 供方管理要求
1.3.2.4 供方資源補充策略
1.3.2.5 供方庫搭建策略
1.3.2.6 供方前期考察策略
1.3.2.7 供方過程管控
1.3.2.8 供方管理診斷策略
1.3.3 招采管理面臨的挑戰(zhàn)
1.3.3.1 招采管理體系
1.3.3.2 招采管理原則
1.3.3.3 招采管理職責
1.3.3.4 招采管理要求
1.3.4.1 招采工期標準化管理
1.3.4.2 招標計劃標準化管理
招標計劃案例：招標策劃階段通過前置管控有效控制成本
1.3.5 招采過程規(guī)范化管理
1.3.5.1.1 擬定招標方案
1.3.5.1.2 發(fā)布招標文件
1.3.5.1.3 入圍單位審批
1.3.5.1.4 發(fā)標及答疑
1.3.5.1.5 回標及開標
1.3.5.1.6 評標及清標
1.3.5.1.7 定標
1.3.5.2 集采管理思路
1.3.5.2.1 集采覆蓋率
案例：某*5標桿房企集采覆蓋率與產(chǎn)品標準化管理
集采管理案例：根據(jù)集采計劃推動集采管理
1.4 施工階段成本管理模式探索
1.4.1 動態(tài)成本管控模式
1.4.1.1 建立成本回顧機制，保障動態(tài)成本不失真
1.4.1.2 完善變更簽證管理機制
1.4.1.3 付款結(jié)算階段的成本管控機制
1.5  項目后評估階段—成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)：得數(shù)據(jù)者，得天下
1.5.1 成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)存在問題
1.5.2 成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)實施難點
1.5.3 成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)解決方案
1.5.4 成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)價值
案例分析一：標桿房企如何構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫—數(shù)據(jù)庫建設(shè)思路、目標成本確認、成本科目統(tǒng)一、成本數(shù)據(jù)采集、成本數(shù)據(jù)歸檔、動態(tài)成本管控、不同項目成本對比
案例分析二：“大運營”視角下的房企成本數(shù)據(jù)庫

第五部分：第二層級：制度層級
1、成本管理業(yè)務(wù)制度化
1.1 房企管理制度體系
1.2 成本管理制度分級規(guī)則
1.3 成本管理制度分級藍圖
制度建設(shè)案例：某標桿企業(yè)招采管理體系框架圖
制度建設(shè)案例：某非標桿企業(yè)招采管理體系框架圖
制度建設(shè)案例：在趕超標桿企業(yè)過程中，我們還需要做什么？

第六部分：第三層級：信息化管理
1、成本管理制度工具化
2、成本招采管理的信息化沿革
2.1 混沌初開：全線下時代的紙質(zhì)化成本招采管理
2.2 大禹治水：作為信息登記窗口和分流渠道的供方管理網(wǎng)站+OA上的招采管理
2.3 戰(zhàn)國爭雄：服務(wù)于成本招采業(yè)務(wù)實操的IT管理系統(tǒng)
2.4 一統(tǒng)天下：基于移動互聯(lián)網(wǎng)的“SAAS+標品軟件”及云交易平臺
2.5 唯我獨尊：基于企業(yè)自身特點的定制化服務(wù)+部分云端服務(wù)+精益管理
3、基于ERP系統(tǒng)的成本招采管理軟件會遇到或帶來哪些問題及其解決
3.1 軟件功能設(shè)定與實際業(yè)務(wù)場景錯位帶來的問題及其解決
3.2 軟件商店大欺客和捆綁銷售帶來的問題及其解決
3.3 軟件商跟不上企業(yè)快速發(fā)展和組織架構(gòu)變化的適應(yīng)性問題及其解決
3.4 區(qū)域大佬過于強勢帶來的系統(tǒng)無法落地的問題及其解決
3.5 總部不顧使用難度片面追求精細化帶來的問題及其解決
3.6 系統(tǒng)不友好或人員不熟悉操作帶來的問題及其解決
4、移動互聯(lián)網(wǎng)的“SAAS+標品軟件”及交易平臺該怎么用
4.1 云端“SAAS+標品軟件”及交易平臺的必要性
4.2 云服務(wù)的發(fā)展趨勢和分化
5、怎樣量身定做適合自身現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略的成本招采管理系統(tǒng)并優(yōu)化流程 
5.1 深入調(diào)研并傾聽自身及各條線訴求
5.2 與軟件單位詳細討論需求并進行甄選、模塊劃分和功能分級
5.3 通過試運行及培訓來進一步深入摸底并給出實施策略
5.4 招采及供方管理互聯(lián)網(wǎng)化管理后的管理增值增效
5.5 流程固化、流程改造和流程優(yōu)化
6、成本管理信息化工具實施
6.1 房地產(chǎn)企業(yè)ERP系統(tǒng)之四大流派
6.2 招采過程智能化管理
6.3 定制下的成本招采管理信息化實施模式
6.3.1 供方制度建設(shè)和信息化工具的關(guān)聯(lián)
6.3.2 供方信息化管理工具
6.4.1 招采制度建設(shè)和信息化工具的關(guān)聯(lián)
6.4.2 招采信息化管理工具
6.5.1 成本制度建設(shè)和信息化工具的關(guān)聯(lián)
6.5.2 成本信息化管理工具
7、成本管理信息化工具實施案例
案例一：供方履約過程績效管理系統(tǒng)實施案例
案例二：招采智能化輔助工具建設(shè)案例
案例三：自動清標工具建設(shè)案例
案例四：信息化建設(shè)失敗案例—ERP系統(tǒng)動態(tài)成本管理問題

第七部分：第四層級：數(shù)據(jù)智能化管理
1、成本管理數(shù)據(jù)提煉流程
2、成本管理數(shù)據(jù)智能化分析
2.1 全數(shù)據(jù)思維驅(qū)動招采智能管理
2.1.1 供方大數(shù)據(jù)推動供方投標行為智能檢測
2.1.2 招采大數(shù)據(jù)助力招采管理精細化
2.1.2 成本大數(shù)據(jù)助力招采管理精細化
案例一：供方戰(zhàn)略地圖推進供方招標品質(zhì)精細化
案例二：招采競價排名促進招采評標過程精細化
案例三：供貨監(jiān)控平臺推動供貨管理精益化
案例四：供方現(xiàn)場管理看板促進供方現(xiàn)場管理精細化

第八部分：成本管理高端價值創(chuàng)造與管理提升
1、成本管理內(nèi)部高端價值創(chuàng)造與管理提升
1.1 成本管理機制
1.2 成本管理提升：專業(yè)維度
1.3 成本管理提升：管理維度
1.3.1 管理提升—向上管理
1.3.2 管理提升—向下管理
1.3.3 管理提升—平行管理
1.3.4 管理提升—自我管理
某*5標桿企業(yè)管理提升調(diào)研結(jié)果
2、成本管理外部高端價值創(chuàng)造與管理提升
2.1 供應(yīng)鏈合作共贏
2.2 供應(yīng)商合作共贏
供應(yīng)鏈合作共贏案例：精誠攜手，供應(yīng)合作---恒大啟動對供方培養(yǎng)戰(zhàn)略
3.1 供應(yīng)鏈協(xié)作與數(shù)據(jù)驅(qū)動
供應(yīng)鏈協(xié)作與數(shù)據(jù)驅(qū)動案例：看標桿房地產(chǎn)企業(yè)如何高效玩轉(zhuǎn)招標采購？

第九部分：成本管理升華—成本管理智能驅(qū)動
1、數(shù)據(jù)智能時代成本管理架構(gòu) 
2、數(shù)據(jù)智能時代成本管理進階
3、數(shù)據(jù)智能時代成本管理智能驅(qū)動

房企全面成本管理