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項(xiàng)目和項(xiàng)目成本管理

項(xiàng)目背景
現(xiàn)行的項(xiàng)目總培養(yǎng)體系，始于2008年，為業(yè)內(nèi)首創(chuàng)！
歷經(jīng)13年的升級迭代，已成功舉辦37期項(xiàng)目總高階班輸出1500余名優(yōu)秀項(xiàng)目總；為300余家房企提供內(nèi)部項(xiàng)目總培養(yǎng)發(fā)展項(xiàng)目，培養(yǎng)25000余名項(xiàng)目總?cè)瞬牛痪€上項(xiàng)目總課程參加學(xué)員3500余人，累計(jì)共培養(yǎng)超過30000名房企項(xiàng)目總?cè)瞬牛@個(gè)群體成為房地產(chǎn)行業(yè)的中流砥柱！，已經(jīng)成為國內(nèi)房地產(chǎn)項(xiàng)目總培養(yǎng)的黃埔軍校！
進(jìn)入2021年，房地產(chǎn)進(jìn)入全新的第三個(gè)發(fā)展階段，【低增長、低利潤、低容錯(cuò)、高風(fēng)險(xiǎn)】成為行業(yè)最顯著的特征，正在加速進(jìn)入【經(jīng)營精細(xì)化管理紅利時(shí)代】。用舊地圖無法再找到新大陸！進(jìn)行第10次產(chǎn)品及服務(wù)模式升級，這次不是一次優(yōu)化迭代，是一次顛覆式全新迭代！
講師與研發(fā)，不再是一個(gè)人在戰(zhàn)斗！而是一個(gè)30人實(shí)戰(zhàn)講師組成的講師天團(tuán)集體作戰(zhàn)！共同集中研發(fā)，高度專業(yè)交圈，高度業(yè)務(wù)協(xié)同，形成一套真正系統(tǒng)的項(xiàng)目總課程體系！
講師團(tuán)隊(duì)來自萬科、碧桂園、萬達(dá)、綠城、龍湖、金地、中梁、祥生、新力等標(biāo)桿企業(yè)背景，在構(gòu)建主義研發(fā)總教練段燁老師+資深房地產(chǎn)培訓(xùn)老司機(jī)程光水老師的雙教練帶領(lǐng)下，歷經(jīng)六十天，多輪次深度打磨，九條專業(yè)線深度交圈碰撞融合，必將顛覆現(xiàn)有項(xiàng)目總培養(yǎng)市場格局的《鑄將工程·中國房地產(chǎn)項(xiàng)目總369發(fā)展方案》重磅來襲！

3月18-19日 項(xiàng)目總招采《項(xiàng)目總招采管控五把秘鑰》
講師介紹
講師姓名：  文老師
任職機(jī)構(gòu)：
現(xiàn)任：某港資上市地產(chǎn)公司集團(tuán)成本招采中心總經(jīng)理
曾任：萬達(dá)集團(tuán)成本高管

教學(xué)方式
案例分析、專題研發(fā)、實(shí)景演練
結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段的問題，通過案例分析、實(shí)景演練的方式進(jìn)行分析原因，找出解決方案。

課程大綱
1、項(xiàng)目論證階段：供應(yīng)商市場和競品摸底
1）項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段，優(yōu)秀的供應(yīng)商資源是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一，兵馬未動(dòng)糧草先行，項(xiàng)目前期必須對供應(yīng)商市場和競品進(jìn)行大量摸底調(diào)查，把優(yōu)秀資源盡收。
場景：供應(yīng)商市場數(shù)據(jù)信息掌握度不足；競品項(xiàng)目所用供應(yīng)商資源及具體情況不了解；沒有制度保障的數(shù)據(jù)信息搜集整理和積累體系機(jī)制，加之人員更迭，入圍單位數(shù)量有限，履約能力及價(jià)格不具備競爭力，無法獲得足夠數(shù)量的競標(biāo)單位；
解決方案：--本地供應(yīng)商及競品調(diào)研摸底，考察，入庫，提前儲備尤其是效果類的工程供應(yīng)商和材料供應(yīng)商
案例：某標(biāo)桿地產(chǎn)競品項(xiàng)目供應(yīng)商資源調(diào)研與應(yīng)用
2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組件后，對招標(biāo)流程和決策原則和程序不清晰，而招標(biāo)定標(biāo)工作是是非取舍，各部門人員明確各項(xiàng)權(quán)限和決策機(jī)制。項(xiàng)目總作為項(xiàng)目第一負(fù)責(zé)人，在招投標(biāo)中如何決策與定位：招標(biāo)程序尤其定標(biāo)矛盾處理原則
場景：招標(biāo)流程和決策原則和程序不清晰；決策混亂無序，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威過大，決策風(fēng)險(xiǎn)大，就定標(biāo)單位選擇各部門意見分歧，無法達(dá)成一致。
解決方案：---通過培訓(xùn)，會議和宣貫，確立各部門在招標(biāo)工作中的權(quán)責(zé)界面
2、項(xiàng)目策劃階段：“計(jì)劃+策劃”確保落地：又快
場景：項(xiàng)目工期被集團(tuán)壓縮到極限。招標(biāo)計(jì)劃編的挺溜，都是標(biāo)準(zhǔn)版本改的，根本沒考慮實(shí)際情況延長和滯后，也沒有應(yīng)急預(yù)案。。。
痛點(diǎn)：實(shí)施起來真不是按計(jì)劃，工程部天天喊，施工單位要索賠，不是工作面等單位就是工人等材料
解決方案-招標(biāo)計(jì)劃與招標(biāo)策劃；
-招標(biāo)策劃關(guān)聯(lián)要點(diǎn)分析（與建造標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)、與設(shè)計(jì)相關(guān)、與工程相關(guān)、與財(cái)務(wù)相關(guān)、與招標(biāo)相關(guān)）
-招標(biāo)策劃的前置條件（合約規(guī)劃、工程策劃）
-招標(biāo)策劃內(nèi)容（招標(biāo)組織、招標(biāo)方式、簽約方式、標(biāo)段、界面劃分、工期、支付、供應(yīng)商資源匹配原則、定標(biāo)原則、附件等）
-總包招標(biāo)策劃與實(shí)施：前置前置再前置，不具備條件完成招標(biāo)，如何周密策劃、精細(xì)組織保障快速開工
案例：某項(xiàng)目完美《總包工程招標(biāo)策劃》及其6大核心關(guān)注點(diǎn)
案例：保節(jié)點(diǎn)爭交付：使命必達(dá)，不具備招標(biāo)條件情況下的招標(biāo)
3、項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段：助力經(jīng)營：又快又好又穩(wěn)
-場景：市場下行，利潤吃緊，采購成本居高不下，供應(yīng)商進(jìn)場后頻繁索賠二次經(jīng)營。。。
-痛點(diǎn)：片面強(qiáng)調(diào)快，忽視了供應(yīng)商的施工能力和報(bào)價(jià)，不考慮經(jīng)營帳
解決方案:--招采角度降本增效
--質(zhì)量品質(zhì)/風(fēng)險(xiǎn)把握
--合同管理
4、項(xiàng)目營銷階段：助力營銷
場景：集團(tuán)要求全員營銷，項(xiàng)目總找來了招采經(jīng)理。。。
痛點(diǎn)：招采能為營銷做點(diǎn)啥？
案例：洗耳恭聽：招采經(jīng)理給項(xiàng)目總上營銷課
5、項(xiàng)目實(shí)施階段：供應(yīng)商溝通與培育
場景：本著項(xiàng)目品質(zhì)與成本并重，項(xiàng)目引入了一批優(yōu)秀的施工單位
痛點(diǎn)：精裝/景觀/外立面等單位進(jìn)場后與工程部矛盾重重，圖紙、進(jìn)度、質(zhì)量，安全問題多多，優(yōu)秀單位怎么不優(yōu)秀了。。。
解決方案：供應(yīng)商培育與危機(jī)溝通管理：項(xiàng)目總與招采關(guān)聯(lián)的溝通機(jī)制
-集團(tuán)層面溝通
-（區(qū)域）城市公司溝通
-項(xiàng)目公司層面溝通
-供應(yīng)商培育（工作告知、共同成長）
-善用履約評估：評估不是目的，是促進(jìn)供應(yīng)商成長的手段
案例：項(xiàng)目總必修課之：核心供應(yīng)商資源選用育留之道
案例：工程管理僵局下，項(xiàng)目總借道招采：供應(yīng)商培育與危機(jī)溝通管理
第三部分：結(jié)課 
項(xiàng)目總視角：
1）用好“2個(gè)謀劃”：做招標(biāo)計(jì)劃還得做招標(biāo)策劃，確保工程計(jì)劃可行落地
2）挖掘、培育及整合供應(yīng)商資源核心價(jià)值，變成企業(yè)核心競爭力

3月19-20日 項(xiàng)目總成本《項(xiàng)目總成本精細(xì)管理6段錦》
講師介紹 伍老師
任職機(jī)構(gòu)：
歷任：萬達(dá)及萬科百萬平方城市綜合體項(xiàng)目中任成本負(fù)責(zé)人
      某商業(yè)地產(chǎn)機(jī)構(gòu)董事副總裁及20強(qiáng)地產(chǎn)集團(tuán)區(qū)域總
多家知名標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域及集團(tuán)成本副總、成本總經(jīng)理，城市總經(jīng)理，集團(tuán)運(yùn)營總經(jīng)理

課程大綱
第一部分：導(dǎo)課：課程的導(dǎo)入
復(fù)盤演繹：項(xiàng)目成本都是怎么被浪費(fèi)掉的？
某地產(chǎn)集團(tuán)城市公司為了活下去，造假數(shù)據(jù)也要拿地，在開發(fā)過程中，經(jīng)歷了可研拿地階段、定位階段、設(shè)計(jì)階段、成本招采階段、施工過程階段、結(jié)算階段，發(fā)生了一系列故事和“事故”，最終項(xiàng)目浪費(fèi)了一個(gè)多億的成本……
第二部分：正課：
（一）項(xiàng)目論證階段：土地是稀缺資源，地價(jià)越舉越高，售價(jià)卻不見漲，不拿地，沒發(fā)展死定了，拿錯(cuò)地，也要死，怎么破？
1、問題P:
1)問題P1:狼多肉少，怎樣算賬才能滿足集團(tuán)卡位指標(biāo)，增加土地出價(jià)能力？
2)問題P2:怎樣控成本，才能不埋雷，保障項(xiàng)目總承諾的各項(xiàng)經(jīng)營成本指標(biāo)兌現(xiàn)？
3)問題P3:拿地階段資料太少，怎么才能不漏算，后期成本不會大幅度突增？
2、方法M：
1)前置成本調(diào)研，摸清楚當(dāng)期、當(dāng)?shù)馗鞣N生產(chǎn)資料的價(jià)格要素，專業(yè)分包及單方造價(jià)指標(biāo)；
2)拿地前做好拿地階段測算的風(fēng)險(xiǎn)排查，逐一篩查；
3)基準(zhǔn)成本預(yù)設(shè)，成本城市地圖分城市前控，管住頭，拿對地，做好拿地測算；
（二）定位策劃階段成本管控：成本重心前移，成本動(dòng)作前置
1、WHY:如何讓成本重心前移，動(dòng)作前置，真正參與項(xiàng)目成本形成，共同科學(xué)決策，算對賬，匹配產(chǎn)品定位
2、WHAT:“土地—客戶—產(chǎn)品--成本“專業(yè)橫向拉通，跨專業(yè)協(xié)同
3、HOW:如何真正參與，而非流于形式
1)項(xiàng)目成本敏感性分析
2)項(xiàng)目價(jià)值樹
3)成本適配應(yīng)用
4)經(jīng)營視角下的《項(xiàng)目成本策劃》
（三）設(shè)計(jì)階段成本管控：成本適配，也能“限”得住
1、問題P:
1)問題P1：設(shè)計(jì)成本意識弱，理想主義，作品情結(jié)，只要品質(zhì)不顧成本
2)問題P2：設(shè)計(jì)產(chǎn)品與成本適配了，但沒有落地措施來控制，保障成本兌現(xiàn)
2、方法M：
1)多方案比較，確保項(xiàng)目利益*化
2)設(shè)定目標(biāo)成本來剛性控制成本發(fā)生
3)設(shè)計(jì)限額和成本限額，從設(shè)計(jì)院源頭作指標(biāo)控制，成本保障
4)設(shè)計(jì)成本優(yōu)化，進(jìn)一步砍掉富余成本，降本增效
（四）營銷階段成本管控：優(yōu)化成本，利潤管控
1、問題P：
貨值折損導(dǎo)致利潤降低，土地市場過熱，市場下行 
2、方法M：
通過成本優(yōu)化，進(jìn)一步降本增效保利潤 
(五)施工階段成本管控：動(dòng)態(tài)成本控的“穩(wěn)”
1、問題P:
1)問題P1：動(dòng)態(tài)成本“不動(dòng)”且失真，成本早已超目標(biāo)成本，成本經(jīng)理卻無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)
2)問題P2：設(shè)計(jì)變更和簽證混亂且滯后，資料殘缺，一筆糊涂賬
3)問題P3:施工周期長，各種無效成本大量發(fā)生
2、方法M：
1)動(dòng)態(tài)成本月月回顧，防微杜漸
2)規(guī)范設(shè)計(jì)變更和簽證管控，先審批后實(shí)施，月清月結(jié)，進(jìn)度款支付掛鉤
3)嚴(yán)格動(dòng)態(tài)成本管控和檢查考核
4)拉通專業(yè)，嚴(yán)控?zé)o效成本發(fā)生
（六）結(jié)算階段成本管控：最后一關(guān)，力保經(jīng)營指標(biāo)實(shí)現(xiàn)
1、問題P:
問題P1：結(jié)算難、結(jié)算慢，八年前的結(jié)算還沒完
問題P2：結(jié)算數(shù)據(jù)一看傻了眼，超了！超了！超了！
問題P3:結(jié)算一過，資料扔一邊，下一個(gè)繼續(xù)犯前面犯過的錯(cuò)誤……
2、方法M：
1)結(jié)算前先做策劃，統(tǒng)籌計(jì)劃，有條不紊去結(jié)算
2)180天內(nèi)完成項(xiàng)目上百份合同的整體結(jié)算？--當(dāng)然是有方法的！
3)項(xiàng)目復(fù)盤，成本專項(xiàng)復(fù)盤后評估
4)成本專項(xiàng)分析，為數(shù)據(jù)庫作沉淀
第三部分：結(jié)課：課程的結(jié)束部分
1.微利時(shí)代成本管理轉(zhuǎn)型與思路：從收益、全成本與客戶視角做好成本管理
2.獨(dú)行快，眾行遠(yuǎn)：成本管理的“三全”管理
3.成本管理跨界協(xié)同能力構(gòu)建
4.成本管理的PDCA閉環(huán)與提升路徑

項(xiàng)目和項(xiàng)目成本管理