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需求預(yù)測(cè)與庫存管理培訓(xùn)班

課程收益
原德資企業(yè)采購與供應(yīng)鏈高管，結(jié)合德企供應(yīng)鏈的成功實(shí)踐、運(yùn)用 20 多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、并 通過大量成功企業(yè)的實(shí)際案例及總結(jié)的小貼士，深入淺出、化繁為簡地解讀*供應(yīng)鏈管
理體系建設(shè)及實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，課程注重學(xué)以致用，注重實(shí)戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。

課程簡介
市場(chǎng)需求的千變?nèi)f化和產(chǎn)品生命周期的大大縮短，使得市場(chǎng)需求不再均衡。小批量、多 品種、銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多、各類問題多，已經(jīng)成為困擾企業(yè)交付、成本、 品質(zhì)的突出問題。
銷售好不容易拿回來了訂單 ，供應(yīng)鏈卻交貨困難:
L/T 不足、急料太多、交期提拉太頻繁、庫存積壓、呆死料的困惑。
插單不斷、換線頻繁 ，生產(chǎn)&供應(yīng)商陷入整天救火的惡性循環(huán)。
設(shè)計(jì)變更、無時(shí)無處不在的各類問題及質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。
供應(yīng)鏈管理差，已經(jīng)變成中國企業(yè)由小變大、或由大變強(qiáng)的*障礙。
本課程探討并梳理“如何快速提升供應(yīng)鏈的交付、柔性、成本、品質(zhì)等核心競(jìng)爭能力”

包括:
1、預(yù)測(cè)是不準(zhǔn)的。關(guān)鍵是:如何制定在客戶訂單周期內(nèi)對(duì)需求進(jìn)行快速反應(yīng)的策略與方法。
2、如何優(yōu)化整條供應(yīng)鏈(供應(yīng)商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶)的庫存結(jié)構(gòu) ，實(shí)現(xiàn)在降低整條鏈的庫存與呆滯的同時(shí)、大幅縮短供應(yīng)周期。
3、可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)與需求確定方法,。
4、如何優(yōu)化計(jì)劃體系 ，縮短供應(yīng)周期、降低庫存、提升齊套交付能力。
如何編制生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃，提升生產(chǎn)效率與供應(yīng)柔性。
如何編制準(zhǔn)確的物料預(yù)測(cè)與備料計(jì)劃、縮短采購周期、 降低庫存與呆滯。
5、如何進(jìn)行強(qiáng)采購體系建設(shè)、保證齊套交付、 降低采購成本、庫存成本和呆滯。
6、初步學(xué)習(xí)與掌握 :打造“以客戶為導(dǎo)向、快速反應(yīng)能滿足小批量、多品種、預(yù)測(cè)
不準(zhǔn)、訂單周期短、訂單變化大市場(chǎng)環(huán)境下的集成供應(yīng)平臺(tái)".
課程基于德資企業(yè)整合供應(yīng)鏈(ISC)的成功實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)用整條供應(yīng)鏈上最小的庫存，使大多數(shù)原材料、成品的交付周期趨近于零,

課程大綱
第一講;供應(yīng)鏈的全局觀
1.引入案例:
1)隆中對(duì)的案例
2)供應(yīng)鏈管理為啥越來越被老板關(guān)注?
2.供應(yīng)鏈管理與“盲人摸象”
討論 :你所理解的供應(yīng)鏈
1)供應(yīng)鏈模型: SCOR
2)采購和供應(yīng)管理
3)物流管理:從 A 點(diǎn)到 B 點(diǎn)
4)運(yùn)營管理:千遍萬遍不走樣
5)供應(yīng)鏈管理的幾個(gè)"小親戚
3.供應(yīng)鏈管理的演變
1)供應(yīng)管理協(xié)會(huì)(ISM)
2)運(yùn)營管理協(xié)會(huì)(APICS)
3)供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士協(xié)會(huì)(CSCMP)
4.供應(yīng)鏈的根本是協(xié)作，那為什么不協(xié)作
1)為何不協(xié)作
職能導(dǎo)向 職能目標(biāo)
效率型指標(biāo)(豎向)VS 服務(wù)型指標(biāo)(橫向)
2)解決方案-建立強(qiáng)相關(guān)的橫向指標(biāo)
1)澇氳裒卒何不協(xié)作
>職能導(dǎo)向 職能目標(biāo)
>效率型指標(biāo)(豎向)VS 服務(wù)型指標(biāo)(橫向)2)解決方
案-建立強(qiáng)相關(guān)的橫向指標(biāo)
3)供應(yīng)商按時(shí)交貨率
4)供應(yīng)鏈管理的"儒家"與"法家"
【案例】 找替換供應(yīng)商時(shí) ，技術(shù)與質(zhì)量不積極
5.集成供應(yīng)鏈:為什么集成不起來
1)供應(yīng)鏈管理是從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流、信息流、資金流的集成管理
a.關(guān)系與鏈接
b.無縫
2)問題沒法在產(chǎn)生問題的層面解決
3)催貨的例子
4)供應(yīng)鏈發(fā)展階段
5)三個(gè)層面的供應(yīng)鏈集成
6.供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)品流、信息流和資金流的集成
電商興起是資金流、信息流改善的結(jié)果
【案例】 40 天引擎計(jì)劃與三流集成
7.企業(yè)為什么要做供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃與頂層設(shè)計(jì)
案例 1:工廠整天加班趕貨企業(yè)居然不賺錢?
案例 2:戴爾電腦的沒落
8. 打造高效集成供應(yīng)鏈 ISC 的方案:
1)前端防雜
2)后端減重
3)中間治亂

第二講: 中間治亂
1.庫存
1)企業(yè)運(yùn)營的焦點(diǎn)問題
2)屢戰(zhàn)屢敗的老總降庫存運(yùn)動(dòng)
2.深層次理解庫存
1)庫存成本的構(gòu)成
2)庫存的種類和根源
3.預(yù)測(cè)
1）銷售做不好預(yù)測(cè)
2）好的預(yù)測(cè)是由數(shù)據(jù)開始、 由判斷結(jié)束
3)建立問責(zé)機(jī)制
4)采購不得調(diào)整需求預(yù)測(cè)
a.預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率低
b.供應(yīng)商良率
c.調(diào)整本身意味著職能之間的博弈
5)準(zhǔn)確度最高的錯(cuò)誤預(yù)測(cè)
4.計(jì)劃
1)績效貌似是執(zhí)行的結(jié)果，其實(shí)是計(jì)劃出來的
2)計(jì)劃是供應(yīng)鏈的引擎，驅(qū)動(dòng)
a.采購
b.運(yùn)營
c.物流
3)計(jì)劃是本土企業(yè)的短板
計(jì)劃不到位是職業(yè)經(jīng)理人問題
4）計(jì)劃是確定需求、細(xì)化目標(biāo)的過程
5)公司大了，供應(yīng)鏈計(jì)劃不能再是兼職工
計(jì)劃不是新兵訓(xùn)練營和老弱病殘休養(yǎng)所
5.供應(yīng)鏈第一道防線: 需求預(yù)測(cè)
1)無法回避需求預(yù)測(cè)
a.推拉結(jié)合也離不開預(yù)測(cè)
b.要預(yù)測(cè) ，是因?yàn)楣?yīng)鏈響應(yīng)能力有限
c.沒有預(yù)測(cè) ，意味著由多個(gè)預(yù)測(cè)
2)始于數(shù)據(jù)，終于判斷
a.存量來自數(shù)據(jù)，增量來自判斷
b.誰的數(shù)據(jù)
c.誰的判斷、判斷什么
3)尋找和管理“大石頭
a.聚焦重點(diǎn)，好鋼用在刀刃上
b.盡早發(fā)現(xiàn) ，盡早糾錯(cuò)
c.他沒說 ，你問了嗎?
4)誰在做需求預(yù)測(cè)
a.讓聽到炮聲的人做計(jì)劃是個(gè)誤
b.為何沒法建立獨(dú)立的計(jì)劃職能
5)流程與組織改善
a.計(jì)劃與執(zhí)行分離
c.什么樣的人適合做需求計(jì)劃
d.需求預(yù)測(cè)匯報(bào)給誰
a)計(jì)劃與執(zhí)行二度分離
b)需求預(yù)測(cè)匯報(bào)給銷售 VS 一線銷售提需求
2)做準(zhǔn)需求預(yù)測(cè)
a.選擇合適的預(yù)測(cè)顆粒度
a)組織
b)產(chǎn)品
c)時(shí)間
b.誰的預(yù)測(cè)更準(zhǔn) 計(jì)劃 or 銷售
c.一線銷售做不好需求預(yù)測(cè)
d.銷售提需求 ，計(jì)劃做判斷，如何?
3)需求計(jì)劃的績效考核
要不要考核?
b.考核啥?
4)三種基本的預(yù)測(cè)方法
a.時(shí)間序列預(yù)測(cè)
a)移動(dòng)平均法
b)指數(shù)平滑法
b.趨勢(shì)預(yù)測(cè)
a)霍爾特指數(shù)平滑法
b)季節(jié)性+趨勢(shì)
c.基于相關(guān)性的預(yù)測(cè)
>線性回歸
d.最基本的方法也是最重要的
5)預(yù)測(cè)不是衡量準(zhǔn)確性，而是偏差率
a.長周期物料的預(yù)測(cè)
b.計(jì)劃體系改進(jìn)
c.改善計(jì)劃以改善供應(yīng)鏈
6)控制牛鞭效應(yīng)，降低供應(yīng)鏈的波動(dòng)
a.供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)
b.形成原因
a)多重需求預(yù)測(cè)
b)批量生產(chǎn)、采購
c)價(jià)格浮動(dòng)、促銷
d)理性預(yù)期
c.解決方案
a)跨行
b)外包
c)信息共享
6.供應(yīng)鏈第二道防線:庫存計(jì)劃
1)預(yù)測(cè)之不足，安全庫存來補(bǔ)
2)量化不確定性，設(shè)定安全庫存
a.量化需求不確定性
b.量化有貨率
c.計(jì)算安全庫存
d.改善計(jì)劃以改善供應(yīng)鏈
3)會(huì)設(shè)安全庫存 ，計(jì)算再訂貨點(diǎn)就很容易
a. 定量 VS 不定量
b.定期 VS 隨時(shí)
案例:
>隨時(shí)補(bǔ)貨機(jī)制下再訂貨點(diǎn)的計(jì)算
定期補(bǔ)貨機(jī)制下再訂貨點(diǎn)的計(jì)算 4)計(jì)劃職能的績效考
5
核
a.客戶服務(wù)水平
b.庫存周轉(zhuǎn)率
c.呆滯庫存
5)平衡庫存與需求的方法
a. VMI
b. Consignment
c.Schedule Agreement
6)長尾產(chǎn)品:庫存計(jì)劃*挑戰(zhàn)
7)庫存計(jì)劃優(yōu)化:組織和系統(tǒng)的博弈
8)庫存多少才合理
a.庫存的邊際周轉(zhuǎn)率
b.優(yōu)化能力帶來優(yōu)化庫存
9)四分法識(shí)別、管控庫存風(fēng)險(xiǎn)
a.所有短缺 ，最后總是以過剩收尾
b.庫存控制 :打不死的小強(qiáng)
10)降低庫存
a.避免互扣人質(zhì)的死循環(huán)
b.推動(dòng)意志力的極限
7.供應(yīng)鏈第三道防線:供應(yīng)鏈執(zhí)行
1)催貨的學(xué)問
a.第一優(yōu)先級(jí) :停線、十萬火急
b.第二優(yōu)先級(jí) :客戶訂單不能滿足
c.第三優(yōu)先級(jí):計(jì)劃參數(shù)不能滿足
2)壯大自己，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商快速響應(yīng)
3)要不要給供應(yīng)商需求預(yù)測(cè)
4)計(jì)劃能隨意變動(dòng)嗎?尊重供應(yīng)鏈的剛性
5)ERP:信息系統(tǒng)的核心應(yīng)用(MRP)
6)電子商務(wù) :供應(yīng)鏈的電子連接
舉例: EDI

第三講:案例:某德資企業(yè)的供應(yīng)鏈
1. 企業(yè)背景介紹
1)大集團(tuán)背景
2)小集團(tuán)背景
3)2015 全德*工廠
2.采購與供應(yīng)鏈組織
1)采購部門:
a. 戰(zhàn)略采購
a)品項(xiàng)采購經(jīng)理
b)品項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)采購
b.元器件開發(fā)
c.供應(yīng)商發(fā)展
d.項(xiàng)目采購
e.非生產(chǎn)性物料
2)供應(yīng)鏈部門
a.客戶需求與供應(yīng)計(jì)劃
b.物料計(jì)劃
c.生產(chǎn)計(jì)劃
d. 倉庫管理
e.海關(guān)與物料管理
f.供應(yīng)鏈部門改善項(xiàng)目
3.有效的流程:
1)產(chǎn)品開發(fā)流程
2)全球化流程
3)目標(biāo)管理
4. 平臺(tái)化產(chǎn)品
5. 幾點(diǎn)改善
1) PRIO
2) Shiftability Index
3)Game Theoretical into Annual Negotiation
4) TSM
5) Logistic contract and EDl
6) VMI, SFP (Via CIP)
7)Digitalization

第四講:數(shù)字化平臺(tái)
1. StreamLine

培訓(xùn)對(duì)象
公司層領(lǐng)導(dǎo)、管理層、研發(fā)、銷售、運(yùn)營、計(jì)劃、采購、制造、IT等

講師簡介:陳老師
>采購供應(yīng)鏈管理專家
>24 年采購供應(yīng)鏈實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
>香港浸會(huì)大學(xué)碩士(亞洲 50 強(qiáng)大學(xué))
>中英雙語授課
>CFLP 注冊(cè)采購師(全國首批)
>霍尼韋爾六西格瑪(綠帶認(rèn)證)
曾任:代傲電子控制有限公司(德資)|采購總監(jiān)
曾任:霍尼韋爾傳感控制公司(世界 500 強(qiáng))|亞太區(qū)域采購經(jīng)理
曾任:精博電子有限公司(美資)|采購經(jīng)理
現(xiàn)任:大力神鋁業(yè)股份有限公司|供應(yīng)鏈副總
擅長領(lǐng)域 :供應(yīng)鏈管理、采購與供應(yīng)商、采購談判、倉儲(chǔ)物流、采購成本管理等

需求預(yù)測(cè)與庫存管理培訓(xùn)班