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企業(yè)經(jīng)營發(fā)展課程

背景：
隨著企業(yè)依賴外部機遇的外延式增長不可持續(xù)，越來越多企業(yè)認識到人力資源管理的重要性。傳統(tǒng)的人力資源管理基于模塊服務，以制度流程合規(guī)為目的，從自身職能出發(fā)，關注人力資源活動本身，梳離于業(yè)務部分，忽視企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求。
人力資源需要轉型，從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理、人力資本管理不斷躍遷，與業(yè)務融為一體，從業(yè)務部門的需求出發(fā)，以效率提升為目的，提高響應速度，切實幫助業(yè)務部門解決問題，為企業(yè)經(jīng)營管理服務。

課程目標：
幫助人力資源管理者樹立正確的人力資源理念，實現(xiàn)人力資源轉型和變革；
系統(tǒng)了解適用的人力資源管理理論，提升人力資源管理水平；
掌握實用的人力資源管理工具，提升人力資源管理績效，更好地為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展服務。

課程對象：
人力資源管理者

課程方式：
案例研討＋標桿解析＋視頻引導＋游戲PK+故事演繹+工具演練

課程大綱
導入：人力資源管理如何為企業(yè)創(chuàng)造價值
1.人力資源管理體系框架圖
2.企業(yè)經(jīng)營價值鏈：創(chuàng)造價值-評估價值-分配價值
3.蓋普洛Q12模型
第一講打造組織能力
一、打造組織能力的意義
結構效率先于運營效率
有利于功能的完善，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地
有利于人才的整合，釋放資源能量
有利于管理的提升，提高組織績效
有利于人才的培養(yǎng)，支撐企業(yè)發(fā)展
工具：組織能力的楊三角
二、推動組織變革
1.認清形式
四股狂潮對組織與人才發(fā)展的四大影響
案例：海爾平臺化
小米生態(tài)化
2.規(guī)避誤區(qū)
組織管理的3個誤區(qū)
3.把握本質(zhì)
1)組織演變的趨勢、關鍵特征和本質(zhì)
2)不同組織發(fā)展驅動因素對應的組織特征
3)組織設計的目標、視角與核心
案例：世界杯奪*球隊背后的思考
4.創(chuàng)新求變
1)組織變革的3種類型
結構變革、技術變革、人員變革
2）組織演變5種新趨勢
3）組織建設
實施框架：兩維度三支柱
自組織設計的8個原則及4個關鍵
4）組織優(yōu)化
化解阻力-流程再造-持續(xù)改進
工具：戰(zhàn)略地圖&組織地圖
案例：京東合伙人化

第二講培養(yǎng)核心人才
一、解讀公司戰(zhàn)略規(guī)劃
1.戰(zhàn)略落地3問
1）核心價值如何共好？
2）關鍵能力如何具備？
3）關鍵人才從何而來？
2.從戰(zhàn)略到人才3步
1）從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略地圖
2)從戰(zhàn)略地圖到組織地圖
3)從組織地圖到人才地圖
3．公司戰(zhàn)略3分析
1）盈利模式分析
2）價值鏈分析
3）競爭策略分析
二、識別公司核心能力
1.核心能力的特性
1）獨特性
2）不可復制性
3）不可占用性
4）不可模仿性
5）可增值性
2.核心競爭力的結構
1）內(nèi)核
企業(yè)理念、文化、制度和機制
2）中堅
核心專長和核心能力
3）外形
競爭優(yōu)勢
3.核心競爭力的來源
1）企業(yè)積淀內(nèi)生
2）地域獨特稟賦
3）行業(yè)競爭
三、建立勝任能力模型
1.定義績效標準
2.選取標準樣本
3.收集數(shù)據(jù)信息
4.分析數(shù)據(jù)信息，建立勝任能力模型
5.驗證勝任能力模型
6.應用勝任能力模型
四、盤點人才現(xiàn)狀差距
1.準備階段
1）指導員工填寫基本信息表
2）管理者完成上級對下級的評價
3）提前思考崗位技能繼任計劃
4）組織審查
5）制訂改善的行動計劃，
6）管理者完成所有匯報資料的撰寫
2.召開人才盤點會
1）常見議題
上一次人才盤點行動計劃完成情況
目前的組織結構以及調(diào)整的規(guī)劃
重點關鍵崗位人員盤點
重點關鍵崗位的繼任者計劃
高潛力員工盤點
預計未來新增的關鍵崗位需求
未來組織調(diào)整和人員調(diào)整計劃
2）會議原則
3）角色分工
4）會議推動，
3.后期的結果跟進
1）推進落實
2）跟蹤評估
工具：九格圖
人才地圖
案例：Z公司中層管理干部勝任能力模型
工具：BEI
工具：人才培養(yǎng)的CARD模型
五、實施人才培養(yǎng)方案
1.針對設置項目
1）縱向分層次
2）橫向分類別
工具：學習地圖（基于職業(yè)生涯規(guī)劃與勝任能力模型）
2.確定目標
1）操作目標
說明員工應該做什么
2）操作條件
受訓者完成指定的學習成果的條件
3）操作標準
闡明可被接受的績效水平；
工具：ASK模型
3.精巧設計方式
1）S-OJT結構化在崗培訓技術
工具：挑戰(zhàn)性崗位評估矩陣
2）崗位輪換
3）行動學習
4）教練輔導
工具：GROW
5）混合式學習
工具：TAT培養(yǎng)模型
案例：Z公司中層管理干部培養(yǎng)方案

第三講：改進績效管理
一、制定績效計劃-想清楚“關系”
1.制定組織層面績效目標指標
1）編制公司戰(zhàn)略地圖
2）確定公司KRA（關鍵績效領導）
3）確定KSF（關鍵成功要素）
4）KSF（關鍵成功要素）重要性排序
5）確定KSF（關鍵成功要素）權重
工具：PEST分析
SWOT分析
BSC平衡計分卡）
價值樹模型
魚骨圖法
格里波特四分法
AHP（層次分析法）
2.制定團隊層面績效目標指標
1）從公司目標指標中分解團隊層面目標指標
2）從部門職能中提煉目標指標
3）從工作計劃中提煉目標指標（PPI）
工具：FAST功能系統(tǒng)分析法
3.制定個人層面績效目標指標
1）從團隊目標指標中分解個人層面目標指標
2）從崗位職責中提煉目標指標
3）從工作計劃中提煉目標指標（PPI）
4）從能力素質(zhì)模型中提煉指標
5）從行為規(guī)范中提煉指標(BPI)
備用游戲：收獲季節(jié)
案例：Z公司的績效指標體系
二、績效實施-做清楚“過程”
1．開展績效輔導
工具：情景領導理論
2.監(jiān)控績效信息
1）工作目標完成情況
2）來自客戶的表揚或批評
3）證明績效突出或低下的具體證據(jù)
4）找出原因和解決績效問題有幫助的數(shù)據(jù)
5）對關鍵事件的具體描述
6）與員工就績效問題進行談話的記錄
案例：T公司的績效推進
三、績效評估-說清楚“事實”
1.相對評價法
1）配對比較法
2）強制分布法
2.*評價法
1）平衡計分卡（BSC）
2）關鍵績效指標法（KPI）
3）目標管理法（MBO）
4）特征等級評估法
3.描述法
1）全視角評估法（360度評估法）
2）關鍵事件法
案例：Y公司的績效考評
四、績效反饋-談清楚“改進”
1.績效反饋的4個原則
1)堅持具體全面原則
2)堅持互動原則
3)堅持對事不對人原則
4)堅持正面引導原則
2.績效面談的技巧
1)雙方信任關系的建立
2)積極有效的傾聽
3）語言表達的技巧
工具演練：漢堡原則
工具演練：BEST反饋
案例：B公司的績效反饋
五、績效結果應用-要清楚“結果”
1.績效結果應用的3個原則
1）提升績效，促進發(fā)展
2）關聯(lián)利益，共榮譽，同成長
3）利于人力資源管理決策
2.績效結果應用防范4問題
1）沒有及時反饋
2）沒有與利益緊密結合
3）沒有針對員工需要培訓和改進的地方
4）方式單一，形式化嚴重
3.績效結果的7種應用
1）制訂績效改進計劃
2）提供有針對性的培訓
3）薪酬獎金的分配
4）進行職務調(diào)整
5）進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃
6）進行人力資源規(guī)劃
7）正確處理內(nèi)部員工關系
案例：W公司的績效考評結果應用
工具：態(tài)度-能力九宮格
素質(zhì)-業(yè)績九宮格

第四講：培育企業(yè)文化
一、企業(yè)文化落地的5大過程
1.價值觀認知過程
2.制度與領導行為的過程
3.信念與契約的過程
4.價值規(guī)范規(guī)程
5.價值觀創(chuàng)造財富過程
二、企業(yè)文化落地的6個主要形式
1.理念梳理：使命、愿景、價值觀
1)決定企業(yè)“味道“的6個核心問題
2）價值觀可視化
2.儀式感
3.符號
4.英雄
5.故事
企業(yè)需要講的三個故事
案例：Z公司的企業(yè)文化宣貫
6.行為化
行為準則書面化
案例：Y公司企業(yè)價值觀考核

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