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企業(yè)考核分配培訓

課程背景：
為深入貫徹落實黨的二十大精神，結合國有企業(yè)深化改革的實際，從更好地宏觀指導和服務企業(yè)工資分配的角度，為國有企業(yè)建立完善內部薪酬分配機制提供了可借鑒參考的原則、規(guī)范、流程和方法。引導企業(yè)建立健全科學的內部薪酬分配機制，更好地調動職工積極性、主動性和創(chuàng)造性，充分激發(fā)企業(yè)活力，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。引導企業(yè)薪酬分配遵循：堅持市場化改革方向，堅持按勞分配為主體，堅持效率與公平并重，堅持分類差異化分配導向原則。企業(yè)應依法依規(guī)建立健全內部薪酬分配制度體系，完善薪酬分配管理機構設置、崗位評價和職級評定、績效管理、工資總額分配管理、薪酬策略和水平、薪酬結構、企業(yè)負責人薪酬管理以及薪酬調整等機制。本課程擬通過績效考核落地、薪酬激勵和人力資源創(chuàng)新等內容的講解，拓展國企人力資源管理思路，助力國企改制。
國有企業(yè)勞動、人事、分配三項制度改革，要求國有企業(yè)在破解“能上不能下”上積極探索，實現“干部能上能下、人員能進能出、收入能增能減”。國企改革三年行動方案明確指出，要緊緊圍繞激發(fā)活力、提高效率，切實深化三項制度改革。國資委黨委堅決貫徹***總書記重要指示精神，將三項制度改革作為國企改革的重中之重來抓，全力推動改革抓緊、抓實、抓出成效。國企如何實現優(yōu)“勝”劣“汰”，管理人員“能上能下”得到有效落實，嚴“進”暢“出”，員工“能進能出”有序推進；“績”“薪”聯動，“收入能增能減”持續(xù)深化。這就需要我們能夠讀懂三項制度改革中三能機制下改革的價值和邏輯。“工資能增能減”則是“績”“薪”聯動，真正實現“以崗定責、以責定考、以考定薪”。最后，結合企業(yè)數據化轉型背景，將結合人力資源數據化時代降本增效和提升人效進行賦能。

課程收益：
1.看背景－國家關于三項制度改革、三能機制、《國企內部薪酬指引》、福利政策等文件解讀
2.剖邏輯－解鎖“員工能進能出、干部能增能減、工資能上能下”需要哪些HR動作實現目標
3.找方法－找到真正能夠實現三能機制的方法，能夠優(yōu)化、落地本企業(yè)的人力資源管理體系
4.拿工具－一系列“拿來即用”版權工具表，助力學員回去即能上手；
5.送測評－HR素質測試、霍蘭德職業(yè)測試，壓力測試等線上測試，現場出報告；  

課程對象：
HR及企業(yè)中高層管理人員

課程方式：
講解+工具+案例+討論+演練

課程大綱
第一講 國有企業(yè)績效目標的制定與過程管理
引導案例：
為什么說績效管理將國企改制推進深水區(qū)？
第一章：績效管理的認知
一、績效管理實施的必要性
管理者如何做到對績效管理的“愿做、想做、會做、能做”？
（1）事的認知：績效管理六大問題診斷
工具：績效管理現狀心電圖診斷表
（2）人的認知：績效管理者的認知診斷
工具：三能機制國資委對績效管理的檢查事項
1.績效管理三大痛
（1）目標設定沒標準
（2）過程輔導沒方法
（3）前后程序沒銜接
2.部門績效管理常見的問題
考核指標和考核標準如何確定？
績效指標不能直指員工關鍵業(yè)績？
績效考核的工指標不知道選什么？
管理者制定好績效指標，員工不買賬？
沒有真正意義上的績效反饋，績效面談走過場？
3.部門績效管理的本質
實戰(zhàn)演練：如何將部門目標與員工目標進行有效鏈接？
工具：夢想鏈接夢想圖表
第二章：績效目標分解與指標制定
一．績效管理的流程
（一）目標制定
（二）績效輔導
（三）績效考核
（四）面談反饋
第一步 目標計劃與指標制定
引導案例：貓吃辣椒？
1.傳統(tǒng)績效三部曲
（1）發(fā)送PBC給PBC承諾人
（2）要求PBC承諾人簽字
（3）達不成任務懲罰
2.目標計劃與指標制定
STEP1：組織目標的策略解碼與落地
STEP2：OKR思維上下對齊，左右拉通
STEP3：KPI指標的制定與追蹤
現場演練：部門戰(zhàn)略目標解碼
3.績效指標的來源及設定
（1）績效指標制定的來源
（2）KPI指標體系設計的五個步驟
（4）定量指標、定性指標和NNI指標
實戰(zhàn)演練：制定部門某崗位2024年度績效指標
【工具】八維度績效指標呈現表
思考：制定好績效指標就一定能實現嗎？
第二步 績效輔導
引導案例：員工績效達不成什么原因？
一．從一個員工績效不佳的原因看績效輔導的方向
二．企業(yè)“三級跳”員工輔導法
1 . 從戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭
2 . 從標桿里學習光輝
3 . 從導師處習得高招
工具：導師帶教系列表格
現場演練：績效輔導演練
三．績效輔導實操怎么做？
1.以人（員工）為中心，而非以事（工作）為中心
2.會議要有結果、有記錄、有追蹤
3.建議每月至少1次，每次1小時,至少半小時
4.提前約定時間并嚴格履行
5.25%提問（輔導），50%傾聽，25%反饋
第三步 績效考核方法：建立考核目標，變被動為主動
（這四種方法為2023.5.8《國有企業(yè)內部薪酬指引的考核方法》）
1.MBO：從主席指揮解放戰(zhàn)爭看目標管理
2.KPI：要我做的事，強調目標達成，代表關鍵績效指標
3.OKR：我要做的事，強調關鍵結果的量化和項目的推進
4.BSC：企業(yè)平衡四維模型
第四步 績效輔導面談
1、績效面談四場景
2、績效面談七原則
案例分析：21樓一躍而下的員工引發(fā)的血案
3、績效面談全流程
4、績效面談工具
工具：績效改進面談表與溝通記錄表
5、典型問題員工處理技巧
6、績效改進面談九步法
案例解析：假如員工不接受績效結果
第五步 績效考核結果應用
1、績效物質與精神激勵 
心不受委屈與錢要給到位
2、四”心“激勵法
3、績效考評結果的運用
第六步 循環(huán)復盤
案例解析：為何要做績效復盤？
1、績效復盤四步曲
2、績效復盤常見問題
3、績效復盤的意義
案例：某金礦績效考核復盤與下年度計劃制定
方法工具：八步驟指標分解表
實戰(zhàn)演練：根據模擬或真實企業(yè)場景將績效指標進行落地分解
第四步 績效輔導面談
1、績效面談四場景
2、績效面談七原則
案例分析：21樓一躍而下的員工引發(fā)的血案
3、績效面談全流程
4、績效面談工具
工具：績效改進面談表與溝通記錄表
5、典型問題員工處理技巧
6、基于DISC測評的面談
工具：DISC測評軟件
案例解析：不同性格的員工如何做績效指標的設定和輔導
第五步 績效考核結果應用
1、績效物質與精神激勵 
心不受委屈與錢要給到位
2、四”心“激勵法
3、績效考評結果的運用

第二講 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理
引導案例：基于三能機制下的國企改制中的人力資源管理該如何規(guī)劃？
第一篇 員工能進能出之“能進”--招聘
前言：如何找到適合的Ta
一．整理公司吸引人才的核心優(yōu)勢
（1）公司激發(fā)人才奔頭的因素--企業(yè)愿景目標
（2）公司激發(fā)人才干頭的因素--企業(yè)的使命
（3）公司激發(fā)人才勁頭的因素--企業(yè)的價值觀
（4）公司激發(fā)人才甜頭的因素--長短期目標、商業(yè)模式、組織架構、崗位體現
二．人才選拔的標準
1.企業(yè)畫像
2.崗位畫像
3.人才畫像
4.伯樂畫像
工具：勝任素質模型
工具：勝任能力詞典（21項素質）
演練：從3個維度構建出銷售經理的勝任素質樣做好一場面試
1. 個人準備：面試官的職業(yè)素養(yǎng)
2. 高效把控：做好面試人才的快速判斷
方式：面試四環(huán)節(jié)（啟動、提問、結束、評價）時間分工
3. 精準洽談：了解應聘者的個人綜合能力
要點：針對企業(yè)面試四大核心模塊進行提問
方式：問好6類問題（背景、意愿、壓力等）
工具：面試常見問題100個提問樣本
方法：STAR行為面試技巧
工具：STAR面試問題庫
小組演練和呈現：針對一個崗位設計STAR關鍵行為事例問題并進行一場面試
第二篇 干部能上能下之“培訓與開發(fā)”
導入：培養(yǎng)的意義
案例：GE未來的領導人的培養(yǎng)
分析：不同類型干部的培養(yǎng)方向
一、人才發(fā)展：70/20/10原則
案例：華為“721法則”推動新員工融入團隊
1. 70%：工作實踐
方法：5維工作歷練
演練：對員工的銷售能力提升做工作歷練方案
2. 20%：人際互動
——主管輔導（問好七個好問題）
方法：師徒帶教制
案例：華為師徒制
3. 10%：培訓學習
1）不同崗位（研發(fā)、銷售、生產）的培訓方式與平臺不同
2）不同培訓時間段（前中后）不同對象（學員經理、學員、培訓師）的重要度不同
工具：培訓九宮格
二、人才梯隊建設與差異化人才發(fā)展（人才盤點與評估）
1. 人才評估：高績效與高潛力的不同
分析：高潛力人才的特點（從自我認知、結果敏銳度等五個維度分析）
2. 潛力評估：學習敏銳度五要素
工具：人才評估問卷、人才九宮格
思考：關鍵崗位繼任者人選及其準備度
案例：人才九宮格決策和個性化發(fā)展計劃
第三篇 工資能增能減之“薪酬管理”精準留才
引導案例：三能機制下如何更好的精準留才？
導入1：精準留才兩原則：錢要給到位，心不受委屈
導入2：留才四維度：薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展、組織氛圍
思考：你用過哪些激勵和人才保留的工具？
工具：員工保留計劃
維度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、個性化
工具：整體報酬框架
分析：有效的物質與非物質激勵
2.工具：崗位評估
案例：崗位評估工具介紹
薪酬結構和薪酬策略的制定
討論：不同類型員工的短期績效激勵方案
維度二：員工需求入手
1. 留才心理學需知
1）馬斯洛需求理論
2）赫茲伯格雙因素理論
3）斯金納強化理論
2. 留才策略
1）事業(yè)留人：運用人生目標、價值目標和工作目標
2）情感留人：通過員工和員工的感情、員工和經理的感情、員工和公司的感情鏈接
3）同理心留人：換位思考、善于傾聽、重視他人需求、吸收他人情緒

第三講 中長期激勵政策解讀與操作實務
前言：從戰(zhàn)略高度看待激勵性薪酬體系
1. 用全面人力資源管理理念統(tǒng)籌激勵思維
2.工具：整體報酬框架
分析：有效的物質與非物質激勵
3.精準留才兩原則
（1）錢要給到位
（2）心不受委屈
上篇：知己知彼--制定薪酬定位策略，進行薪酬調研
一．薪酬定位要素
1.內部要素
（1）企業(yè)戰(zhàn)略（比如竟爭戰(zhàn)略）
（2）薪酬戰(zhàn)略和薪酬理念
（3）企業(yè)文化
（4）人才價值觀
（5） 人力資源戰(zhàn)略
（6）企業(yè)支付能力
（7）企業(yè)運營狀況
（8）企業(yè)發(fā)展階段（起步、擴張、穩(wěn)定、收縮）
2.外部要素
（1）外部勞動力市場供求關系
（2）  人才稀缺程度
（3） 人力資本價值等
（4）薪酬法律法規(guī)
（5） 行業(yè)差異
（6）區(qū)域環(huán)境
二．薪酬調研
1.薪酬調研的目的
2.薪酬調研的流程和方法
3.薪酬調研的常用參數
中篇 有理有據--崗位管理與評估，以崗定薪，薪隨崗動
一．職位管理全景
1.崗位職責與崗位說明書
案例演練：崗位職責與崗位說明書的撰寫
實操：人才發(fā)展與崗位職責與激勵體系的關系
“以崗定責、以責定考、以考定薪”
二．職位評估
1.職位評估的原則
2.職位評估的方法
演練：崗位評估
案例解析：要素評估法進行職位評估
下篇 有的放矢--薪酬結構的設計及中長期激勵
一．企業(yè)整體薪酬模型
二．常見薪酬模型的應用
1.高彈性薪酬模型
2.調和性薪酬模型
3.高穩(wěn)定性薪酬模型
案例分析：HR對薪酬結構設計的苦惱
三、建立收入能增能減、有效激勵的分配制度
（一）著力工資總額能增能減機制建設
1. 工資總額管理機制
2. 雙百企業(yè)工資總額政策
3. 科改企業(yè)工資總額政策
（二）推進與效益緊密掛鉤的內部薪酬制度改革
1. 市場化激勵機制改革導向
2. 員工薪酬水平調整優(yōu)化
3. 多元化制定薪酬激勵模式
4. 薪酬結構調整優(yōu)化
5. 有效設計績效薪酬兌現方式
（三）充分運用好中長期激勵政策
1. 國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵操作要點
【案例】某軍工央企二級企業(yè)股權激勵案例
2.國有控股上市公司股權激勵操作要點
【案例】某檢測服務央企A股上市公司限制性股票激勵案例
【案例】某芯片制造地方國企A股上市公司股票期權激勵案例
3.有控股混合所有制企業(yè)員工持股操作要點
【案例】某珠寶零售央企員工持股+上市案例
4.超額利潤分享操作要點
【案例】國家電網某三級子企業(yè)超額利潤分享案例
5.跟投機制操作要點
【案例】某監(jiān)控設備央企項目跟投案例
6. 國有企業(yè)中長期激勵工具選用及實踐情況
反思與行動計劃

企業(yè)考核分配培訓