課程描述INTRODUCTION
· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)
培訓(xùn)講師：解鴻興
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：1天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人力資源管理實踐培訓(xùn)
【課程背景】
任總講到華為成功關(guān)鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。隨著工業(yè)4.0的推進，信息化、數(shù)字化、人工智能等概念紛紛涌入，企業(yè)的發(fā)展的目標面臨非常大的挑戰(zhàn)。對企業(yè)壓力*不是熟悉的競爭對手，跨界的競爭對手有可能很快顛覆一個行業(yè)。很多企業(yè)都面臨V（易變的）U（不確定）C（錯綜復(fù)雜）A（模糊的）環(huán)境，人力資源管理需要重新思考：
VUCA時代究竟應(yīng)該如何激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，如何激發(fā)員工追求卓越？
VUCA時代企業(yè)人力資源是否還是輔助作用？
VUCA時代人力資源如何構(gòu)筑企業(yè)競爭力？
人力資源如何進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型?
這是VUCA時代的管理窘境，如何激發(fā)組織活力，是企業(yè)中高層管理者必須解決的最核心的問題。這也本課程講授的重點。
【課程收益】
1、了解人力資源管理發(fā)展的背景
2、理解在VUCA時代人力資源的使命
3、掌握并學(xué)習(xí)華為文化如何構(gòu)建差異化競爭力
4、掌握打造團隊高績效的“16字方針”
5、學(xué)習(xí)建設(shè)良性團隊文化的“5個關(guān)鍵”
6、學(xué)習(xí)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢和要點
【課程特色】
接地氣：實戰(zhàn)干貨、案例解剖
有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
可立即應(yīng)用于實戰(zhàn)：與學(xué)員有效互動，提供針對性的解決方案
【課程對象】CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關(guān)鍵的中層管理者等
【課程大綱】
一、人力管理的演進--生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系
1、第一階段：經(jīng)驗管理時代（1900年以前） 對應(yīng)第一次工業(yè)革命
2、第二階段：泰勒的科學(xué)管理推動社會效率提升50倍（1900-1950） 第二工業(yè)革命
3、第三階段：戴明環(huán)為代表的的質(zhì)量管理統(tǒng)治世界50年（1950-2010） 第三次工業(yè)革命
4、第四階段：以激發(fā)團隊活力為目標的人力資源管理日趨重要2010-現(xiàn)在 面向第四次工業(yè)革命
5、為什么每一個偉大的企業(yè)背后，都有一套卓越的管理體系，福特、豐田、谷歌、華為的熵管理體系等等。
二、人力資源給公司帶來的價值
1、面向過去，為什么任總講華為的成功首先是人力資源的成功？
2、面向未來，任總講華為的成功“方向大致正確、組織充滿活力”
3、中國革命的成功，政委發(fā)揮核心作用，HR能否做成政委？
4、在VUCA時代，人力資源不再普通支撐部門，而已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的核心要素
三、華為企業(yè)文化如何給華為構(gòu)筑的競爭優(yōu)勢？
1、“熵減”持續(xù)激活組織
封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”
以奮斗者為本，就是逆向做功，進行熵減
2、“上下同欲者勝”
以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎(chǔ)
“利出一孔，力出一孔”
3、秦軍所向披靡，但秦王朝二世而亡
4、戰(zhàn)略落地需要領(lǐng)導(dǎo)力和核心價值的保障
BLM模型政策落地對領(lǐng)導(dǎo)力和核心價值觀的要求
世界500強企業(yè)死亡：“不變革等死，變革就猝死”
案例：王安石變法青苗法的失敗
案例：《大明王朝1566》改稻為桑導(dǎo)致的毀堤淹田
案例：北非地區(qū)部政策落地導(dǎo)致的變異
5、華為企業(yè)文化的內(nèi)涵與核心價值觀之間的邏輯
以客戶為中心
誰是客戶？
討論：公司人力資源部的客戶是誰？
案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內(nèi)
華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？
兩者在“態(tài)度”方面是相同的
以客戶為中心要求產(chǎn)品開發(fā)方向?qū)士蛻?br />
以客戶為中心還要求華為三大業(yè)務(wù)流程對準客戶
以客戶為中心組織建設(shè)和決策機制對準客戶
案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”
客戶滿意是華為一切工作的準繩
華為為什么要選擇以客戶為中心？
以技術(shù)為中心
對準競爭對手“跟隨戰(zhàn)略”
以市場為中心
案例：聯(lián)想的柳倪之爭，“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”
案例：楊元慶嘲笑馬斯克
長期艱苦奮斗
長期艱苦奮斗錯誤概念澄清
認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？
為什么要“長期”艱苦奮斗，不應(yīng)該有勞逸結(jié)合嗎？
艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？
不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？
“艱苦奮斗”概念在華為的變遷
以前華為的艱苦奮斗
案例：海外追雞的故事
現(xiàn)在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗
討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？
討論：華為8年換一次工號，真的是為了規(guī)避勞動法？
討論：華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？
艱苦奮斗的度量標準是什么？
華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？
行業(yè)的特點
國家的階段
員工的特質(zhì)
以奮斗者為本
“以人為本”與“以奮斗者為本”
“以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”
華為如何以奮斗者為本
考核：拉開差距
短期激勵 :獎金
長期激勵：調(diào)薪、配股
非物質(zhì)激勵：金牌員工等
發(fā)展機會：優(yōu)先提拔
華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？
自我批判
什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？
自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？
什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?
四、高績效團隊的內(nèi)涵是什么？
6、什么是團隊？
團隊的概念和構(gòu)成要素
團隊與群體的區(qū)別
團隊的類型
7、領(lǐng)導(dǎo)與管理
領(lǐng)導(dǎo)和管理的內(nèi)涵
領(lǐng)導(dǎo)和管理的起源
領(lǐng)導(dǎo)和管理特點的差異
管理學(xué)大師對領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同觀點
8、什么是高績效團隊
高績效團隊是把“手里的牌”打的最優(yōu)
高績效團隊是比周邊的團隊跑的更快一點
五、打造團隊高績效的十六字方針
1、孫子兵法
孫子兵法 “道、天、地、將、法”
團隊高績效管理的本質(zhì)是“上下同欲”
案例：華為“利出一孔，力出一孔”
案例：商鞅變法， 斬敵一首級，升爵一級
華為直道超車的兩個秘密
以客戶為中心
目標責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
團隊高績效團隊建設(shè)的16字方針
“目標明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”
2、目標明確
*.*:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標
明確目標首先要明確目標的意義
如何讓團隊成員認可團隊目標？
討論：為什么很多團隊在制定績效考核目標時，都在PK目標，而不是追求挑戰(zhàn)？
團隊的目標范圍和組織的職責(zé)是一樣的嗎？
工具：目標管理韋恩圖
3、責(zé)任清晰
責(zé)任分工的起點是“各盡所能”
小部門內(nèi)部為什么也要劃分模塊，責(zé)任也應(yīng)相對固定和清晰？
案例：這個項目組責(zé)任是清晰的嗎？
案例：華為鐵三角與角色分工
責(zé)任清晰終點是高效協(xié)同
高效協(xié)同的基礎(chǔ)：“利出一孔”才能“力出一孔”
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
案例：華為不會提拔失敗團隊的”二把手
4、賞罰分明
績效考核的應(yīng)用：拉開差距、多勞多得
賞：對準的是目標，罰：對準的是邊界
案例：某公司“扣錢文化”的結(jié)果是團隊三年離職率達到90%
賞罰分明不是否定“灰度管理”
案例：某團隊小事不講感情，大事不講原則，結(jié)果就是團隊死氣沉沉
火線提拔
對人的*的激勵往往不是獎金，而是向上發(fā)展的空間
“干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”
保障新提拔干部的成功關(guān)鍵字：“練”
5、多產(chǎn)多得
兩類價值創(chuàng)造
0-1 增加土壤肥力
1-N多大糧食
案例： 北非地區(qū)部的兩個冤案
責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
討論：四種銷售人員績效
六、人力資源數(shù)字化
1、大數(shù)據(jù)、云計算及人工智能在人力資源管理中的應(yīng)用與影響
2、人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型
構(gòu)建人力資源管理平臺
人力資源服務(wù)移動化
從“線下”到“線上”的工作模式變化
利用社交 媒體拉件與員工的距離
利用人工智能技術(shù)和分析工具獲取洞察力
3、人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方興未艾
七、綜合答疑
人力資源管理實踐培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/gkk_detail/312418.html
已開課時間Have start time
- 解鴻興