人才發(fā)展與梯隊建設
講師：王建華 瀏覽次數：2571
課程描述INTRODUCTION
人才發(fā)展與梯隊建設培訓
培訓講師：王建華
課程價格：￥元/人
培訓天數：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人才發(fā)展與梯隊建設培訓
課程背景：
企業(yè)在高速發(fā)展時，人才培養(yǎng)的速度無法匹配，只能費盡心思從外部市場去尋找那些千金難覓，身價日益高漲的人才
有建立人才梯隊意識的企業(yè)，往往因為方法不得當，無法培養(yǎng)出企業(yè)需要的領導力人才
誰是公司的高潛能人才，人才的數量與質量是否與公司戰(zhàn)略匹配？
如何動態(tài)地發(fā)展公司的高潛能人才，形成領導力人才梯隊？
領導力已經直接影響到一個企業(yè)的成敗，挖掘企業(yè)內部有潛質的員工，培養(yǎng)和發(fā)展他們，并為企業(yè)留住自己的領導人才。
本課程從人才梯隊建設與企業(yè)發(fā)展的關系著手，提出人才發(fā)展與梯隊建設的*實踐--高潛能人才的勝任力模型及3E的人才發(fā)展模型。幫助企業(yè)識別符合自身發(fā)展的人才，發(fā)展他們的領導力，為企業(yè)的長期發(fā)展輸送人才。
課程特點：
本課程老師根據過往自身近24年在世界500強人才發(fā)展及梯隊建設的實戰(zhàn)經驗，有效地將勝任力模型與人才梯隊相結合，采用理論講授、案例分析、模擬演練、現場實操等將理論與實操相結合的體驗式培訓方法，使受訓人員在輕松、互動的環(huán)境中，快速掌握人才盤點，高潛能人才的鑒定及人才梯隊的建立與發(fā)展。
課程收益：
.快速掌握企業(yè)人才需求分析方法；
.進行公司的人才盤點，掌握鑒定高潛能人才的標準及評定方法
.掌握根據關鍵崗位的評定原則，核定公司關鍵崗位
.獲得一線，中層及高層管理崗位的核心勝任力
.掌握如何發(fā)掘人才梯隊發(fā)展需求，根據3E模型制定人才發(fā)展方案
課程時間： 2-3天,6小時/天
課程對象：企業(yè)中、高層領導者、人力資源總監(jiān)、培訓部門負責人等
課程方式：課程講授、案例分析、情景演練、管理活動、角色扮演、小組討論
課程大綱
導入：你的企業(yè)有繼任計劃的問題嗎
討論：貴公司去年有某個關鍵領導崗位長時間空缺嗎？去企業(yè)外部尋找人選來擔任嗎？
討論：是否為了填補某些職位不得不降低對領導資質的要求
案例導入：麥當勞公司的煩惱
案例導入：GE公司的繼任規(guī)劃與管理
第一講：企業(yè)領導力人才戰(zhàn)略
一、未來30年企業(yè)的領導力人才在哪里
2050年的領導力人才的分布特點
二、企業(yè)面臨的領導力人才的挑戰(zhàn)
1. 人才流動
2. 組織架構與職業(yè)發(fā)展
3. 年輕一代的期望
三、企業(yè)的人才戰(zhàn)略
1. 內部培養(yǎng)領導者
2. 繼任管理系統(tǒng)
案例：百事公司的繼任管理系統(tǒng)
第二講：企業(yè)領導力人才分析
一、領導力人才數量的分析
1. 業(yè)務需求
2. 數量差距
案例討論：這個企業(yè)的在三年后的領導力人才的差距
二、領導力人才質量的分析
3. 企業(yè)的核心領導力
4. 領導力的差距
導入案例：這個公司領導力人才質量的差距？
第三講：人才盤點
一、人才盤點會議
1. 會議的準備
2. 參與的人員
3. 會議的流程與內容
4. 會議的輸出
二、人才盤點之九宮格
1. 績效
1）績效的追蹤
2）績效的標準
2. 領導潛力指標
1）學習的靈活性
2）領導才能前景
3）公司價值觀的體現
4）發(fā)展傾向
5）留任風險
3. 九宮格的定義與運用
案例討論：他是高潛能人才嗎？
4. 高潛能人才
1）高潛能人才的提名
2）人力資源部的角色
3）高潛能人才的評級
4）高潛能人才的溝通
沙盤模擬：某汽車零部件公司的中層管理者劉恒，王啟，林蒙，蕭軍（附每個人的業(yè)績追蹤，個性特征，主要行為表現的描述），開人才盤點會議，確定高潛能人才
第四講：構建關鍵崗位人才梯隊
一、關鍵崗位的定義
1. 崗位的know-how
1）知識與經驗
2）工作流程的自由度
2. 問題解決與管理幅度
1）問題解決的自由度
2）管理的幅度
3. 崗位的重要性
1）崗位財務決策的自由度
2）崗位人事決策的自由度
二、關鍵崗位評價
1. 評分標準
2. 評分流程
3. 關鍵崗位的核準
三、關鍵崗位人才梯隊
1. 人才梯隊的定義
2. 人才梯隊的決策
3. 人才梯隊的溝通
第五講：人才梯隊的發(fā)展需求
導入案例：葉楓是一家大公司的市場部總監(jiān)，在人才盤點的過程中，其業(yè)績指標及潛能指標的評價都非常好，認定為高潛能人才，放在了市場部高管的人才梯隊中，一年后升至市場部副總裁，半年后，葉楓的名聲起了相當的變化，一年后，葉楓的績效評價是不合格，他是一個失敗的高管，為什么？
一、領導力勝任模型
1. 高管領導力勝任模型
1）高管領導力素質定義
2）高管領導力素質層級的行為描述
2. 中層領導力勝任模型
1）中層領導力素質定義
2）中層領導力素質層級的行為描述
3. 基層領導力勝任模型
1）基層領導力素質定義
2）基層領導力素質層級的行為描述
二、評鑒方法
1. 360反饋
2. 角色扮演
3. 行為面談
4. 性格測試
三、評鑒報告
案例：一位高管在評鑒中心的一天
四、高潛能人才的發(fā)展需求
1. 領導力素質能力弱項
2. 工作歷練
3. 組織流程
4. 性格缺陷
工具：高潛能人才發(fā)展的項列表
案例分享：某世界500強高潛能人才的優(yōu)勢劣勢分析，及發(fā)展項目
第六講：人才梯隊發(fā)展的3E模型
一、1E-培訓課程
1. 新任一線經理的培訓課程
2. 從一線經理到中層領導的培訓課程
3. 從中層到高層的培訓課程
二、1E-培訓方式
1. 指導性培訓
2. 一對一培訓
3. 行動學習
三、2E-短期經歷
1. 適于短期經歷發(fā)展的領導力能力
2. 公司內部的短期體驗
3. 公司外部的短期體驗
4. 與行業(yè)接觸的短期體驗
四、2E-輔導與教練
1. 教練的選擇
2. 輔導的任務
1）角色轉換
2）關鍵任務
3）提供反饋
3. 2E-輔導的技巧
1）賦能
2）觀察
3）檢查
案例：拜爾公司的人才梯隊輔導案例
五、3E-工作任務
1. 任務的設計
2. 任務的種類
3. 海外派遣
4. 全職或兼職項目
5. 工作輪換
6. 增加工作職能
7. 借調
8. 設立新崗位
案例分享：某世界500強的高潛能人才的IDP
沙盤模擬：繼對某汽車零部件公司的高潛能者的認定，
1. 挖掘發(fā)展需求
2. 根據3E模型，制定詳細的發(fā)展計劃
人才發(fā)展與梯隊建設培訓
轉載：http://santuchuan.cn/gkk_detail/43995.html
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