課程描述INTRODUCTION
目標(biāo)與計(jì)劃管理 短訓(xùn)班
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
目標(biāo)與計(jì)劃管理 短訓(xùn)班
授課模式:專(zhuān)題講授+情景模擬+小組討論+體驗(yàn)訓(xùn)練+學(xué)員分享
課時(shí):2天
培訓(xùn)對(duì)象:企業(yè)管理人員
課程主旨:
一、扭轉(zhuǎn)管理人員沒(méi)有清晰明確的目標(biāo),摸著石頭過(guò)河,走到哪里算哪里的狀態(tài)。
二、改變目標(biāo)大而空,聽(tīng)起來(lái)像口號(hào),喊起來(lái)振奮人心,做起來(lái)無(wú)從下手的歷史。
三、除生產(chǎn)、銷(xiāo)售等定量目標(biāo)外,實(shí)現(xiàn)研發(fā)、行政等定性目標(biāo)的可操作性。
課程收益:
一、讓管理者學(xué)會(huì)目標(biāo)制定、目標(biāo)分解的原則與技巧,實(shí)現(xiàn)管理技能的系統(tǒng)化提升。
二、將工作目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樵敿?xì)的行動(dòng)計(jì)劃,作為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的支持系統(tǒng),并使下屬能夠更好地理解和貫徹,提升執(zhí)行力與凝聚力。
三、使企業(yè)總結(jié)出行之有效的目標(biāo)管理手段,供新晉、經(jīng)驗(yàn)較淺的一般管理人員學(xué)習(xí)和借鑒,促使企業(yè)管理走上標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化、知識(shí)傳承化的道路。
課程亮點(diǎn):講授PDCA、SWOT、SMART、WBS四大管理工具并進(jìn)行落地實(shí)操輔導(dǎo)!
課程大綱:
開(kāi)篇:為什么要學(xué)習(xí)目標(biāo)與計(jì)劃管理?
傳統(tǒng)管理者特征
目標(biāo)模擬:如何管理好一個(gè)食堂
一、什么是目標(biāo)管理
1、管理者職責(zé)
向上管理、目標(biāo)明確
向下負(fù)責(zé)、輔導(dǎo)激勵(lì)
系統(tǒng)思考、整合資源
2、目標(biāo)管理與自我控制
*將管理詮釋為:管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實(shí)踐。
目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)踐及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段,通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目的的一種管理方法。
3、目標(biāo)管理的六個(gè)特征
共同參與制訂;
與高層一致;
目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的;
關(guān)注結(jié)果,而不是“工作”或“活動(dòng)”的本身或過(guò)程;
及時(shí)的反饋和輔導(dǎo),幫助下屬提高工作的能力;
以目標(biāo)作為評(píng)估績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。
4、工具實(shí)操:PDCA戴明環(huán)
P(Plan)--計(jì)劃,根據(jù)任務(wù)的目標(biāo)和要求,制定科學(xué)的計(jì)劃;
D(Do)--執(zhí)行,實(shí)施計(jì)劃;
C(Check)--檢查,檢查計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果與目標(biāo)是否一致;
A(Action)—反饋、處理,成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化;失敗的教訓(xùn)加以總結(jié);未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。
5、工具實(shí)操:SWOT分析法
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(S):是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西。
競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(W):是指某種公司缺少或做的不好的東西,或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件。
潛在機(jī)會(huì)(O):是指市場(chǎng)機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。
外部威脅(T):是指在公司外部環(huán)境中,總是存在某些對(duì)公司的盈利能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。
利用SO;改進(jìn)WO;監(jiān)視ST;消除WT。
6、強(qiáng)制推動(dòng)式管理VS目標(biāo)拉動(dòng)式管理
7、分組研討:如何讓上級(jí)和客戶(hù)覺(jué)得我們的工作目標(biāo)清晰準(zhǔn)確?為什么我們認(rèn)為工作目標(biāo)制定合理,實(shí)際工作中往往卻出現(xiàn)意外與偏差?
二、目標(biāo)設(shè)定與分解
1、目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題
問(wèn)題一:目的和目標(biāo)混淆;
問(wèn)題二:定量目標(biāo)與定性目標(biāo)的問(wèn)題;
問(wèn)題三:制訂多重目標(biāo)的問(wèn)題;
問(wèn)題四:目標(biāo)間的沖突問(wèn)題。
2、目標(biāo)設(shè)定模式與條件
常規(guī)模式——民主模式——學(xué)習(xí)模式
必要條件:公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主管目標(biāo)、崗位說(shuō)明書(shū)
充分條件:外部客戶(hù)意見(jiàn)、內(nèi)部客戶(hù)意見(jiàn)、市場(chǎng)同行
3、目標(biāo)設(shè)定工具:SMART原則
明確具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可接受的(Acceptable)、現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)、有時(shí)間限制的(Timetable)
4、設(shè)定目標(biāo)需要七個(gè)步驟
步驟一:正確理解公司整體的目標(biāo);
步驟二:制訂出符合SMART原則的目標(biāo);
步驟三:檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上級(jí)的目標(biāo)一致;
步驟四:列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙,找出相應(yīng)的解決方法;
步驟五:列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí);
步驟六:列出為達(dá)到目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源;
步驟七:確定目標(biāo)完成的日期。
5、案例分享:五年后你是誰(shuí)?席琳·迪翁(Celine Dion)的真實(shí)故事
6、目標(biāo)分解溝通
由命令到合作的轉(zhuǎn)變:期望原則、參與原則
不要強(qiáng)迫部下做根本做不到的事!因?yàn)檫@樣會(huì)使部下產(chǎn)生嚴(yán)重的挫折感。
目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是上級(jí)強(qiáng)加的,而是由執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)共同制定的。
7、協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟
告知——提案——審閱——單獨(dú)溝通——公開(kāi)討論——定稿——績(jī)效——確認(rèn)
8、目標(biāo)控制流程
設(shè)定總目標(biāo)——制定分目標(biāo)與計(jì)劃——執(zhí)行目標(biāo)與計(jì)劃——考核執(zhí)行成果——追蹤及檢查——健全管理體系
9、案例分享:HP惠普的目標(biāo)管理法
內(nèi)容兼顧結(jié)果與過(guò)程(Set objective)——設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)(Mile Stone)——定期進(jìn)行進(jìn)展總結(jié)(Review Progress)——與團(tuán)隊(duì)分享成功經(jīng)驗(yàn)(the best practice sharing)
三、目標(biāo)激勵(lì)策略
1、基本原理:雙因素理論與需求層次理論
人力成本——人力資源——人力資本——人力資產(chǎn)——人本管理
保健因素只能不讓事情變壞,激勵(lì)因素才能讓事情變好
2、激勵(lì)菜譜:不同類(lèi)型的激勵(lì)
任何事情都可以制度化,只有激勵(lì)最好不要制度化。凡是按照規(guī)定應(yīng)該得到的激勵(lì)完全不會(huì)心存感謝。合理的不公平是有效激勵(lì)。
3、兩大關(guān)鍵:即時(shí)性與創(chuàng)意性
運(yùn)用積極和消極的后果來(lái)影響人們的行為叫“行為塑造”。
高層第一推動(dòng);放大關(guān)鍵行為,形成集體記憶。
4、精神激勵(lì):不花錢(qián),大效果
偷懶者:投入<回報(bào);打工者:投入=回報(bào);奉獻(xiàn)者:投入>回報(bào)
5、案例分享:真實(shí)故事——派克魚(yú)市場(chǎng)
Play、Make Their Day、Be There、Choose Your Attitude
6、案例分享:目標(biāo)一致怎么辦?
李明原來(lái)是某地市公司市場(chǎng)部經(jīng)理,工作能力較強(qiáng),后來(lái)他被省公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)派到另一地市公司擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理。李明到任后發(fā)現(xiàn),原來(lái)市場(chǎng)部有張、劉兩位主管都經(jīng)驗(yàn)豐富,且有一定的群眾基礎(chǔ),并且他們兩都想當(dāng)部門(mén)經(jīng)理。所以領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得提升哪一個(gè),另一個(gè)都不好做工作,于是決定都不提拔,空降李明來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理。現(xiàn)在張、劉兩位主管不僅不支持李明的工作,反而對(duì)他還有抵觸情緒。
問(wèn)題:如果你是李明,你將如何化解這個(gè)尷尬的局面?
四、目標(biāo)授權(quán)管理
1、領(lǐng)導(dǎo)角色:隊(duì)長(zhǎng)(榜樣)、教練(導(dǎo)師)、拉拉隊(duì)長(zhǎng)(鼓舞者)
當(dāng)隊(duì)長(zhǎng),就是要做大家業(yè)務(wù)上的榜樣。當(dāng)隊(duì)長(zhǎng),是說(shuō)“我跟你一起做”。
當(dāng)拉拉隊(duì)長(zhǎng),就是為團(tuán)隊(duì)成員喝彩,是說(shuō)“你做得很好”
當(dāng)教練,要見(jiàn)團(tuán)隊(duì)之長(zhǎng),識(shí)團(tuán)隊(duì)之異,育團(tuán)隊(duì)之長(zhǎng),是說(shuō)“我教你做”。
2、教練五層:管教、說(shuō)教、身教、請(qǐng)教、傳教
管教需要做三件事:訓(xùn)練、規(guī)范和考核。
說(shuō)教需做三件事:溝通目標(biāo)、具體指導(dǎo)、提供反饋。
身教需要做三件事:親身示范、言行一致、創(chuàng)造成果。
請(qǐng)教需要做三件事:打開(kāi)自己、打開(kāi)他人、打開(kāi)團(tuán)隊(duì)。
傳教也是做三件事:灌注意義、團(tuán)隊(duì)修煉、以人為本。
3、技術(shù)藝術(shù):從上對(duì)下的“技術(shù)”到上對(duì)下的“藝術(shù)”
上級(jí)對(duì)下屬應(yīng)該“一視同仁”還是“區(qū)別對(duì)待”?
4、視頻教學(xué):《士兵突擊》帶來(lái)的思考
5、趣味故事:二次西天取經(jīng)
五、計(jì)劃制定與執(zhí)行
1、計(jì)劃的四類(lèi)
按特性:主要計(jì)劃、次要計(jì)劃、固定計(jì)劃、彈性計(jì)劃、成文計(jì)劃、不成文計(jì)劃
按時(shí)間:周計(jì)劃、月計(jì)劃、年計(jì)劃、長(zhǎng)期計(jì)劃
依組織:企業(yè)計(jì)劃、部門(mén)計(jì)劃、班組計(jì)劃、個(gè)人計(jì)劃
依主題:人事計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃
2、編寫(xiě)計(jì)劃的流程
深入研究分析——廣泛征求意見(jiàn)——充分進(jìn)行討論——出臺(tái)配套措施——制訂實(shí)施步驟
3、計(jì)劃的四個(gè)123
計(jì)劃制定:
1、不能偏離組織的既定目標(biāo);
2、不能存心迎合上級(jí)喜好,更不能虛報(bào)信息欺瞞上級(jí);
3、不能將所有想法全部容納,更不能沒(méi)有替代方案。
計(jì)劃實(shí)施:
1、擬定計(jì)劃時(shí)多與相關(guān)參與者溝通;
2、利用機(jī)會(huì)與相關(guān)參與者共同做好事前沙盤(pán)演練;
3、執(zhí)行時(shí),把功勞推給參與者,過(guò)失歸于自己,以便順利和諧實(shí)施下去。
計(jì)劃障礙:
1、將來(lái)如何逃避責(zé)任;
2、執(zhí)行時(shí)一定會(huì)被更改;
3、計(jì)劃能否順利過(guò)關(guān)。
計(jì)劃后總結(jié):
1、功勞大家分享,缺失自己承擔(dān);
2、先提功勞,后找過(guò)失,最后感謝(三明治法);
3、缺失可以檢討,沒(méi)必要承認(rèn)失敗,避免心理壓力過(guò)大影響今后工作。
4、案例分享:哪份計(jì)劃最高明?
集團(tuán)客戶(hù)部陳經(jīng)理主持會(huì)議,張三、李四、王五各提出一種執(zhí)行計(jì)劃,并分別說(shuō)出了自己的理由,三個(gè)方案都有一定支持者,但陳經(jīng)理心有所屬,為避免夜長(zhǎng)夢(mèng)多,果斷裁決:“我認(rèn)為李四的計(jì)劃最合理,就照這個(gè)方案去執(zhí)行好了”。
人力資源部劉經(jīng)理主持會(huì)議,周七、吳八、鄭九各提出一種執(zhí)行計(jì)劃,并分別說(shuō)出了自己的理由,三個(gè)方案都有一定支持者。劉經(jīng)理說(shuō):“既然大家有不同看法,那就不馬上做結(jié)論,大家回去再考慮考慮,過(guò)幾天再碰”。散會(huì)時(shí),劉經(jīng)理說(shuō):“周七留一下”。
營(yíng)銷(xiāo)部黃經(jīng)理主持會(huì)議,趙甲、錢(qián)乙、孫丙各提出一種執(zhí)行計(jì)劃,并分別說(shuō)出了自己的理由,三個(gè)方案都有一定支持者。黃經(jīng)理考慮了一下,巧妙地把意見(jiàn)折衷,做成了一個(gè)混合式方案,說(shuō):“三個(gè)方案都有獨(dú)到之處,現(xiàn)在去蕪存菁,相信實(shí)施起來(lái)一定有好的效果”。
問(wèn)題:三位經(jīng)理的做法應(yīng)*哪種?為什么?
5、工具實(shí)操:WBS工作分解
把一個(gè)計(jì)劃,按一定的原則分解,計(jì)劃分解成工作,工作再分解成一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù),再把一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)具體到活動(dòng)分配到每個(gè)人。某項(xiàng)任務(wù)應(yīng)該在WBS中的一個(gè)地方且只應(yīng)該在WBS中的一個(gè)地方出現(xiàn);WBS中某項(xiàng)任務(wù)的內(nèi)容是其下所有WBS項(xiàng)的總和;一個(gè)WBS項(xiàng)只能由一個(gè)人責(zé)任,即使許多人都可能在其上工作,也只能由一個(gè)人負(fù)責(zé),其他人只能是參與者;WBS必須與實(shí)際工作中的執(zhí)行方式一致;每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止。
六、工作落地與追蹤
1、工作追蹤的意義
確認(rèn)工作按照目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行;
確認(rèn)可以達(dá)到預(yù)計(jì)的工作成果;
確認(rèn)組織的政策、規(guī)定、程序被執(zhí)行和遵守;
及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在危險(xiǎn)和問(wèn)題,并做好準(zhǔn)備,采取措施。
2、工作追蹤的四個(gè)原則
原則一:適時(shí)——適時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題;
原則二:重要——追蹤最重要的活動(dòng);
原則三:明確——明確目前工作中的具體情況;
原則四:經(jīng)濟(jì)——控制追蹤工作的花費(fèi)。
3、工作追蹤的步驟和方法
步驟一:收集信息
步驟二:評(píng)估
步驟三:反饋——定期將工作追蹤的情況反饋給自己的下屬。
4、案例分享:越級(jí)報(bào)告更有利于工作落地與追蹤嗎?
公司重視培訓(xùn),先后請(qǐng)了高學(xué)者和余專(zhuān)家前來(lái)授課。高學(xué)者說(shuō):“公司最好采用開(kāi)門(mén)政策,即總經(jīng)理不應(yīng)存有越級(jí)報(bào)告不好的觀念,所有員工應(yīng)該都可以隨時(shí)報(bào)告與工作目標(biāo)有關(guān)的事項(xiàng)?;鶎尤绻荒芟蛑袑訄?bào)告,萬(wàn)一中層主管不予理會(huì)或有意歪曲,就會(huì)對(duì)公司造成巨大傷害”。
余專(zhuān)家說(shuō):“溝通都應(yīng)該按層級(jí)進(jìn)行,才能準(zhǔn)確和時(shí)效,且保持系統(tǒng)的一貫與順暢,不發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象?;鶎又荒芟蛑袑訄?bào)告,即使中層不予理會(huì),那也是中層主管的責(zé)任,與基層無(wú)關(guān),如其純心蒙騙上級(jí),總經(jīng)理自有措施,無(wú)需基層擔(dān)心”。下屬們有些不明白了,于是請(qǐng)總經(jīng)理指點(diǎn)迷津。
問(wèn)題:你認(rèn)同哪位專(zhuān)家學(xué)者的觀點(diǎn)?為什么?
4、克服下屬抵制的七個(gè)措施
5、計(jì)劃執(zhí)行的“532”差異化控制
6、解決問(wèn)題三步曲:現(xiàn)場(chǎng)——路線——試點(diǎn)
7、工具實(shí)操:目標(biāo)計(jì)劃設(shè)定、分解、落地、追蹤全流程會(huì)議
目標(biāo)與計(jì)劃管理 短訓(xùn)班
轉(zhuǎn)載:http://santuchuan.cn/gkk_detail/58128.html
已開(kāi)課時(shí)間Have start time
- 郭翌
預(yù)約1小時(shí)微咨詢(xún)式培訓(xùn)
目標(biāo)管理內(nèi)訓(xùn)
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