降本增效，始于人才盤點(diǎn)
講師：陳曉華 瀏覽次數(shù)：2582
課程描述INTRODUCTION
人才盤點(diǎn) 課程
培訓(xùn)講師：陳曉華
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人才盤點(diǎn) 課程
課程背景：
員工的培養(yǎng)發(fā)展就像開車，如果只開車不保養(yǎng)，車就會(huì)很快報(bào)廢掉；員工也是這樣，如果一個(gè)員工一直使用，不培養(yǎng)不發(fā)展，就會(huì)跟不上公司的發(fā)展被淘汰掉；所以說，做好升值規(guī)劃，不只是提高了企業(yè)員工的能力素質(zhì)水平，還為優(yōu)秀員工的保留打好基礎(chǔ)。不做人才盤點(diǎn)，如何做人力資源規(guī)劃，如何發(fā)現(xiàn)員工的短板在哪里？不做升值規(guī)劃，如何提升員工能力跟得上公司的高速發(fā)展。2018.12.29日，在同濟(jì)大學(xué)舉辦的第四屆中國第三方評(píng)估論壇上陳曉華老師在同濟(jì)大學(xué)博導(dǎo)教授的指導(dǎo)下首次提出升值評(píng)估師與升值規(guī)劃師概念，這標(biāo)志著中國*升值評(píng)估師與升值規(guī)劃師在同濟(jì)大學(xué)誕生了。
每個(gè)企業(yè)都在做資金、固定資產(chǎn)的盤點(diǎn)。然而，有多少企業(yè)清楚地知道自己的人力資源狀況是否足以支撐組織未來發(fā)展的需要？很多人力資源部門在忙著做考核、做總結(jié)、做來年的人力資源規(guī)劃。但是，面對(duì)屬性多變的人，您是否清楚自己的家底，為來年戰(zhàn)略做好人才規(guī)劃呢？很多企業(yè)在做所謂的人才盤點(diǎn)的時(shí)候，更多的是在盤學(xué)歷、職稱、年齡、司齡、合同期限等，但是您知道公司目前人崗匹配情況怎樣？現(xiàn)有的人員穩(wěn)定性如何？影響員工穩(wěn)定性的因素有哪些？員工崗位績效如何？影響員工績效達(dá)成的因素是什么：能力問題？個(gè)性問題？經(jīng)驗(yàn)問題？態(tài)度問題？如何改善？另外，員工的未來發(fā)展方向在哪里？核心骨干是誰？誰可以進(jìn)入人才梯隊(duì)？人才培養(yǎng)的方式是什么？
本課程基于以上存在的實(shí)際問題出發(fā)，以“咨詢式培訓(xùn)”的方式，通過講師的深度引導(dǎo)，在課堂上直接將所學(xué)應(yīng)用于實(shí)操，有效進(jìn)行真正的人才盤點(diǎn)。
課程大綱
第一講：認(rèn)知篇——認(rèn)知人才盤點(diǎn)的價(jià)值
一、為何要引入人才盤點(diǎn)
1. 管理案例：A公司人才管理過程中的困惑
2. 互動(dòng)討論：如何打破這種惡性循環(huán)？
3. 知識(shí)點(diǎn)：人才盤點(diǎn)是什么？人才盤點(diǎn)盤什么？
4. 管理案例：C公司扭虧為盈的啟示
5. 復(fù)盤與思考：人才盤點(diǎn)對(duì)人力資源管理、對(duì)業(yè)務(wù)部門、對(duì)員工的價(jià)值？
6. 深度點(diǎn)評(píng)：人才盤點(diǎn)的價(jià)值
7. 互動(dòng)討論：企業(yè)在什么情況下需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)？
8. 總結(jié)：人才盤點(diǎn)的誘因
二、溯本追源：人才盤點(diǎn)的前世今生
1. 管理案例：人才盤點(diǎn)經(jīng)典案例
2. 管理案例：通用電氣公司GE人才盤點(diǎn)案例
3. 復(fù)盤與思考：GE人才盤點(diǎn)體系的秘密
4. 深度點(diǎn)評(píng)：Session C人才盤點(diǎn)過程
5. 實(shí)踐案例：述能會(huì)
6. 總結(jié)：人才盤點(diǎn)的發(fā)展
第二講：規(guī)劃篇——做好人才盤點(diǎn)準(zhǔn)備工作
一、確定關(guān)鍵崗位
1. 管理案例：某公司人才盤點(diǎn)關(guān)鍵崗位確認(rèn)案例
2. 互動(dòng)討論：結(jié)合以上案例討論如何確認(rèn)關(guān)鍵崗位？
3. 知識(shí)點(diǎn)： 關(guān)鍵崗位識(shí)別工具一
關(guān)鍵崗位識(shí)別工具二
關(guān)鍵崗位分析流程圖
4. 復(fù)盤與思考：關(guān)鍵崗位確認(rèn)方法回顧
二、人才盤點(diǎn)工具
1. 案例分享：某企業(yè)人才質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
2. 知識(shí)點(diǎn)：人才質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)示例：任職資格
知識(shí)地圖 能力地圖
3.管理案例：某公司構(gòu)建勝任素質(zhì)模型過程演示
4. 知識(shí)點(diǎn)導(dǎo)入：素質(zhì)模型構(gòu)建的常用方法
標(biāo)桿行為聚焦法
BEI行為事件訪談法
勝任力分析法建模
組織因素訪談法建模
素質(zhì)模型構(gòu)建方法論及構(gòu)建過程通用版
5. 階段總結(jié)：人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如何建立
6. 實(shí)景案例：某公司用評(píng)價(jià)中心技術(shù)評(píng)估案例
7. 互動(dòng)討論：您所在的公司曾經(jīng)用過哪種測(cè)評(píng)方法？
8. 知識(shí)點(diǎn)導(dǎo)入：人才評(píng)價(jià)工具
考試/心理測(cè)評(píng)/述能會(huì)/360測(cè)評(píng)/行為面談/評(píng)價(jià)中心/情景模擬
9. 實(shí)戰(zhàn)演練：戰(zhàn)略落地模擬決策會(huì)議
10. 實(shí)戰(zhàn)演練：情景挑戰(zhàn)
11. 互動(dòng)討論：不同關(guān)鍵崗位的測(cè)評(píng)方法及工具匹配
12. 階段總結(jié)：人才評(píng)價(jià)工具回顧
13. 實(shí)景案例：某企業(yè)人才九宮格示例
14. 工具導(dǎo)入：人才九宮格
15. 復(fù)盤反思：人才九宮格在貴公司的實(shí)際應(yīng)用
16. 人才盤點(diǎn)工具總結(jié)
第三講：流程篇——揭開人才盤點(diǎn)的神秘面紗
一、人才盤點(diǎn)的類別
1. 案例分享：動(dòng)態(tài)人才盤點(diǎn)
2. 互動(dòng)討論：動(dòng)態(tài)人才盤點(diǎn)的流程和注意事項(xiàng)
3. 案例分享：靜態(tài)人才盤點(diǎn)
4. 互動(dòng)討論：靜態(tài)人才盤點(diǎn)的流程和注意事項(xiàng)
5. 知識(shí)點(diǎn)導(dǎo)入：人才盤點(diǎn)類別
動(dòng)態(tài)盤點(diǎn) 靜態(tài)盤點(diǎn) 常規(guī)盤點(diǎn) 專項(xiàng)盤點(diǎn)
選拔盤點(diǎn) 開發(fā)盤點(diǎn) 調(diào)配盤點(diǎn) 晉級(jí)盤點(diǎn)
6. 復(fù)盤反思：適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合選擇對(duì)應(yīng)的人才盤點(diǎn)
二、人才盤點(diǎn)實(shí)施的流程
1. 管理案例：某公司人才盤點(diǎn)案例演示
2. 討論互動(dòng)：人才盤點(diǎn)實(shí)施前的基礎(chǔ)工作都有哪些？
3. 知識(shí)點(diǎn)：人才盤點(diǎn)實(shí)施前的五項(xiàng)基礎(chǔ)工作
人才盤點(diǎn)的組織工作
崗位分層分類：崗位結(jié)構(gòu)矩陣
面向未來的人才數(shù)量需求：明確崗位編制需求人數(shù)
構(gòu)建人才質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：基于組織要求對(duì)人才各項(xiàng)條件的規(guī)定
整理人才盤點(diǎn)所需的基礎(chǔ)資料
4. 導(dǎo)入：人才盤點(diǎn)的實(shí)施流程 （略）
第四講：模式篇——常見人才盤點(diǎn)操作模式（略）
一、常見的人才盤點(diǎn)操作模式 （略）
二、人才盤點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施的4C模型 (略)
第五講 應(yīng)用篇——人才盤點(diǎn)應(yīng)用之道
1. 實(shí)景案例：基于人才盤點(diǎn)的后備人才梯隊(duì)建設(shè)
2. 討論：如何后備人才IDP個(gè)人發(fā)展計(jì)劃？
3. 點(diǎn)評(píng)：如何構(gòu)建人才庫
高潛人才培養(yǎng)計(jì)劃
實(shí)施動(dòng)態(tài)管理
完善配套機(jī)制
4. 討論：在企業(yè)引入人才盤點(diǎn)的應(yīng)用方向和重點(diǎn)
需要具備的基礎(chǔ)條件及可能碰到的困難
5. 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：其他企業(yè)的人才盤點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，落地實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)
6. 互動(dòng)討論：設(shè)計(jì)本企業(yè)人才盤點(diǎn)應(yīng)用的計(jì)劃
課程總結(jié)/答疑/后續(xù)輔導(dǎo)
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人才盤點(diǎn) 課程
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