股權(quán)激勵使員工與企業(yè)利益相關(guān)聯(lián)，是吸引、激勵和留住核心員工的好機(jī)制。但企業(yè)做好股權(quán)激勵卻不是件容易的事。紅色管理創(chuàng)始人、中國紅色管理研究院院長孫軍正指出，要做好股權(quán)激勵方案，要把握以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)。
第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。
確認(rèn)股權(quán)激勵資格，應(yīng)從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個方面予以考察。
從人力資本附加值來看，激勵對象應(yīng)該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，畢竟著眼于未來是股權(quán)激勵的根本。從歷史貢獻(xiàn)來看，激勵對象應(yīng)該對公司過去的經(jīng)營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn)，因為尊重歷史貢獻(xiàn)，是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭議風(fēng)波的基礎(chǔ)。從難以取代程度來看，激勵對象應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者，關(guān)注難以取代程度，是保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實需要。
第二步，進(jìn)行人力資本價值評估，結(jié)合公司業(yè)績和個人業(yè)績的實現(xiàn)情況，綜合確定激勵力度。
激勵人還是激勵人所在的崗位？孫軍正認(rèn)為這個問題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。
對于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵力度的依據(jù)。對于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時，進(jìn)行基于崗位價值的評估對于確定股權(quán)激勵力度來說非常重要。
股權(quán)激勵的考核機(jī)制，并且將考核分為公司績效、部門績效（或項目績效）、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強(qiáng)化對公司績效的考核；對于層面稍低的員工，強(qiáng)化對個人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激勵層面確定激勵方式。
激勵效果不僅取決于激勵總額，還取決于激勵方式。確定激勵方式，應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。
對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實股激勵，以使員工體會到當(dāng)家作主的感覺。對于不愿出資的員工，采用分紅權(quán)激勵和期權(quán)激勵，以提升員工參與股權(quán)激勵的積極性。
第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價增長機(jī)制。
股權(quán)激勵之所以能調(diào)動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募顦?biāo)的物，可以實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
確定激勵標(biāo)的物，應(yīng)綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標(biāo)的物必須與公司的價值增長相一致；第二，激勵標(biāo)的物的價值評定應(yīng)該是明確且令人信服的；第三，激勵標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵標(biāo)的物時應(yīng)不至于泄露公司的財務(wù)機(jī)密，這一條對非上市公司而言非常重要。
第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)確定激勵周期。
若要產(chǎn)生長期激勵效用，股權(quán)激勵必須分階段來推進(jìn)，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵時段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)三個方面進(jìn)行綜合確定。
一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的激勵工具，股權(quán)激勵的周期應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權(quán)激勵旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調(diào)動員工的參與欲望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機(jī)念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權(quán)激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來，所以股權(quán)激勵的周期設(shè)置還應(yīng)考慮激勵對象的工作性質(zhì)。
第六步，簽署授予協(xié)議，細(xì)化退出機(jī)制，避免法律糾紛。
為規(guī)避法律糾紛，在推行股權(quán)激勵方案前應(yīng)事先明確退出機(jī)制。
其一，對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現(xiàn)的激勵成果歸激勵對象所有，未實現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵對象離開企業(yè)后還會在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，則未實現(xiàn)部分也可予以保留，以激勵其能繼續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。
其二，對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現(xiàn)部分自動作廢之外，已實現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。
其三，對于只出勤不出力的情況，退出辦法規(guī)定，若激勵對象連續(xù)兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認(rèn)此激勵對象不是公司所需的人力資本，當(dāng)然沒有資格獲取人力資本收益。
在確定股權(quán)激勵方案后，與激勵對象簽署股權(quán)授予協(xié)議是一個不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權(quán)激勵正式實施的標(biāo)志，也是對雙方權(quán)利和義務(wù)的明確界定。
說明：
1、紅色管理創(chuàng)始人、中華講師網(wǎng)*講師孫軍正總結(jié)了中國*創(chuàng)立九十多年以來的成功實踐經(jīng)驗，以科學(xué)發(fā)展觀系統(tǒng)地將中國*在治黨、治軍、治國的管理思想、管理理論進(jìn)行全面的歸納和提煉，開創(chuàng)了一個全新的紅色管理學(xué)理論體系。
2、歡迎各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)長期代理孫軍正老師主講的紅色管理系列課程，讓我們攜手推動本土企業(yè)做大做強(qiáng)，全面提升組織核心競爭力。
3、聯(lián)系方式詳見孫軍正中華講師網(wǎng)博客中的“聯(lián)系方式”。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/1027.html
