海川資本科技
中國*一家擁有國家權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證自主知識產(chǎn)權(quán)的實(shí)業(yè)資本綜合服務(wù)機(jī)構(gòu)
（專利號：國作登字-K-00372967）
企業(yè)家=起夜家；沒日沒夜忙的幾乎沒有了家！
人才，擦去眼淚，卻無法撐起幸福家庭的重?fù)?dān)！
企業(yè)家，人才，如何真正地實(shí)現(xiàn)人生的互助共贏！
導(dǎo)讀：這段時(shí)間股權(quán)激勵很受歡迎，全國各地都有辦班的，這是好現(xiàn)象，但是交流以后卻發(fā)現(xiàn)很多人還只是停留在表面上，學(xué)得多用得少，也有很多人只是當(dāng)作一種知識在學(xué)，學(xué)了就學(xué)了，回去以后還和沒學(xué)一樣，正所謂“學(xué)得激動，聽得感動，回去不動”，也有的雖然實(shí)施了股權(quán)激勵，效果并沒有想象的好，甚至升級了原來低維度的企業(yè)矛盾！理性分析一下，背后還是有原因的。
一、股權(quán)激勵為什么會熱?
股權(quán)激勵會熱，和中國老板特別是中小企業(yè)老板的現(xiàn)狀有關(guān)系。中國的企業(yè)老板其實(shí)是一個(gè)龐大的迷失的群體，在企業(yè)經(jīng)營這條路上很難清晰地知道路該如何走，當(dāng)他們迷茫的時(shí)候，就會向外界尋求方法和途徑。曾經(jīng)的成功學(xué)熱、國學(xué)熱、資本熱以及各種培訓(xùn)大師熱，都是迎合了中國老板的迷失和盲從。中國老板是一個(gè)非理性的群體，容易隨波逐流，什么都學(xué)，學(xué)什么又都沉不下心來，不知道自己真正缺什么，熱過之后卻發(fā)現(xiàn)好像什么都不好用。就這樣學(xué)了很多，用了很多，并不能真正解決問題，此時(shí)的股權(quán)激勵如同黑暗中的一點(diǎn)星光給大家?guī)砹讼Ｍ匀痪蜔崞饋砹?。如此來看，股?quán)激勵實(shí)際上承載了太多的責(zé)任和使命。
股權(quán)激勵會熱，還與老板的某些心理有關(guān)系。中國老板因?yàn)樵?jīng)受“假大空”的*化、標(biāo)準(zhǔn)化教育的影響而忽視人性特點(diǎn)，總是寄希望于員工主動發(fā)揮人性中的優(yōu)點(diǎn)、自覺屏蔽人性中的弱點(diǎn)，并不重視規(guī)范化管理的建設(shè)，心存僥幸。當(dāng)一個(gè)社會盛行拜物思想的時(shí)候，這種冀望就是空想，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理的不規(guī)范給企業(yè)帶來的混亂和傷害就凸顯出來，而把管理規(guī)范起來是一個(gè)很慢、很累的過程，特別是基礎(chǔ)管理的完善，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。
而且，當(dāng)大家習(xí)慣了一種相對混亂的管理環(huán)境時(shí)再去改變，難度非常大，而改變又勢在必行，所以老板就想找一個(gè)簡便快捷的方法，把大家拴在一條船上，有福同享，有難同當(dāng)。這樣一種走捷徑的心理，也是股權(quán)激勵會熱的一個(gè)原因。
股權(quán)激勵會熱，還有一種情況是因?yàn)槔习謇哿恕Ｗ銎髽I(yè)，對老板來說是一件非常辛苦的事情。做企業(yè)很多年，財(cái)富也積累到一定的程度，但是管理未必能跟得上，而重新做規(guī)范的管理，做調(diào)整，面對思想和行為的慣性這一阻力，沒有精力，主要是人也累了，錢也掙夠了，股份就給大家分分，同甘苦共患難吧，這也是股權(quán)激勵會熱的另一個(gè)原因。但是從動機(jī)上來講，是老板累了，想讓大家和他一起承擔(dān)未來，并不是真正為了激勵員工使企業(yè)更健康規(guī)范地發(fā)展，從佛家來講，起心動念不純，也不會有太好的結(jié)果。
二、股權(quán)激勵為什么是虛熱?
現(xiàn)階段股權(quán)激勵并不是真熱而是一種虛熱，具體表現(xiàn)就是雖然大家都在學(xué)、在談，但還是有很多老板不想用、不敢用或者用了效果卻不好。為什么呢?
三、股改失敗的根本原因解析
今天，股改企業(yè)眾多，而真正成功者卻較少。原因是這些企業(yè)總是在雇傭制的框架內(nèi)，用股改對薪酬績效體系為主的激勵制度做修修補(bǔ)補(bǔ)，而不是從建立共享制的角度徹底改革，再造企業(yè)的激勵制度與勞資關(guān)系，比較如下：
維系雇傭代理制的股改特征建立合伙共享制的股改特征
1.對骨干員工的激勵主體依然是薪酬績效，而不是股權(quán)分紅。在方案中員工永遠(yuǎn)是打工的，不是合伙人。分紅分多少，怎樣分全由老板說了算。員工在分紅上既無安全感更缺自豪感，從而難有主人翁的心志。最終股改只能淪落為替舊有薪酬績效體制打補(bǔ)丁，擦屁股，此類股改失敗是必然的。對骨干員工的激勵，升官、發(fā)財(cái)，尤其是“綁定意味”頗濃的升官發(fā)財(cái)方案，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
2.總怕給多，不怕給少。只怕自己吃虧，不顧員工感受。目標(biāo)總是讓員工多干活少拿錢，股改大多在“術(shù)”的層面上算計(jì)和糾結(jié)。因此，大多數(shù)基數(shù)指標(biāo)只能每年一定，分紅就要年年重新算。費(fèi)時(shí)費(fèi)力又費(fèi)心，老是鞭打快牛，員工永遠(yuǎn)難以安心。老板不愿自己被約束，很少用章程、合同等法制化方式保護(hù)員工長期利益，使分紅制度化。員工無長期追求，則只能視分紅為績效考核一部分，激勵不到位，讓員工依然只看眼前，無長遠(yuǎn)打算，此類股改無法成功。
3.最怕自己吃虧，總在銀股上找出路，千方百計(jì)讓員工出錢買股份，認(rèn)為員工出了錢，才能對自己忠心。逼著窮人干富人的事，破壞有錢出錢，有力出力的社會共贏原則，想用出錢“銬”住員工。這樣只能留住奴才，培養(yǎng)不出主人。本文由公眾號：“企業(yè)生態(tài)資本”發(fā)布，歡迎關(guān)注！從而，員工參與度大打折扣，信任度也會變得極低，沒有多少窮人愿拿自己的錢去和富人共同試驗(yàn)……多數(shù)方案尚未落地，已困死胎中。著力推動多層次的合伙人制度，讓員工有近期又有長遠(yuǎn)利益能夠以有價(jià)值的投入或者合伙人的資格，倡導(dǎo)有錢出錢，有力出力，使體制變革一起步就有了員工廣泛參與的基礎(chǔ)和積極性，員工就是不相信也可試一把。
4.股改源于老板對“己利”的追求，并非企業(yè)家精神的體現(xiàn)。因此，股改同時(shí)往往調(diào)整薪酬績效體系，變換提成方法、福利制度，基數(shù)為分紅“封頂”。以確保老板拿大頭，*利益不受“損傷”，這樣的股改失敗成為必然，也無法與企業(yè)傳承有效對接。
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