導讀：無論?是推行降本增效、精益管理還是班組建設，激發(fā)員工改善的意愿都是非常重要的；有好的改善?意愿才會有好的改善行為，有好的改善行為才會有好的改善成果。
*心理學家威廉·詹姆斯研究發(fā)現，員工只要用20%-30%的努力即可完成他的工作，而經過激勵的員工，將會以其80%-90%的努力工作。
蓋樂普研究表明，心情快樂的員工59%有很好的創(chuàng)意，而心情不快樂的員工創(chuàng)意只有3%。
沒有不積極的員工，只有不合理的激勵方法。
一.員工改善積極性不高的三點原因
多數企業(yè)都面臨一個問題，員工的改善積極性不高。綜合數家企業(yè)的調研和咨詢實踐，我們發(fā)現導致員工改善積極性不高的三點原因：
1.改善報告審查時間長審查流程復雜。廣州某知名企業(yè)的人力資源經理告訴我們，在他們企業(yè)，一份改善報告從遞交到審查再到實施往往需要花上一到三個月時間，而改善實施后，哪怕就是50元的改善成果獎金都要經過制造中心總經理簽字，等總經理簽完字獎金發(fā)放下來又是一兩個月過去了，而此時，員工早就把這個改善事例給忘記了，很顯然，這樣做的后果嚴重傷害到了員工改善的積極性。
2.獎金發(fā)放周期長獎金發(fā)放不公開。浙江宜興某上市集團公司，他們員工的改善成果獎
金是和工資一同發(fā)放的，他們的工資條有一欄叫“其它”，改善獎金就填寫在“其它”一欄內，員工有時連這是什么“錢”都弄不明白，更不要說通過獎金激勵員工改善的意愿了。
3.沒有做到物質激勵與精神激勵并重。管理者只注重物質激勵忽略精神激勵或只注重精神激勵忽略物質激勵，這些都是不健康的激勵行為。激勵有一個基本的原則，那就是要“票子”與“面子”并重。單純的物質激勵，是害人政策；單純的精神激勵，是愚民政策。
我們曾經到廣西柳州某民營企業(yè)，恰巧碰上這家企業(yè)在趕制一批產品，總經理一聲令下，今晚完成這批貨每人獎勵一百元。這樣做的后果是什么？下次趕貨員工要求漲價，一旦在企業(yè)內形成了一種“拜金”的文化，這對一家企業(yè)的穩(wěn)定是有隱患的。
二.激勵員工改善最常見的三種錯誤
經常在很多企業(yè)，看到管理者激勵員工改善而采用了一些錯誤的做法，最常見的錯誤有三種：
1.讓員工自動自發(fā)的改善。山東有一家十分知名的化肥生產企業(yè)，這家企業(yè)在每一個車間和辦公大樓的每一層樓梯口都掛著一個十分美觀和醒目的合理化建議箱，但箱里除了灰塵什么都沒有。掛一個合理化建議箱讓員工自動自發(fā)提交改善報告，這豈不是“癡人說夢”？
豐田的改善提案1年達到275萬件，18萬名員工人均15件多，我們對豐田取得這樣豐碩的成果感到欽佩，但我們是否知道，豐田這種高度的全員自主改善是豐田經歷了幾十年用目標管理方式要求員工改善而形成的一種習慣或者說是一種企業(yè)文化。
2.按比例發(fā)放改善獎金。國內很多企業(yè)的做法是員工改善為公司創(chuàng)造了多少利潤，以年度為單位，按創(chuàng)造利潤的比例給員工發(fā)放獎金。這樣做是利大于弊還是弊大于利？答案只有一個，那就是弊大于利，原因有兩點：
一是基礎數據收集麻煩，財務核算困難，有時還會引起勞資糾紛，如果員工一個改善構想為公司創(chuàng)造了一千萬元的收益，按10%的比例發(fā)放獎金，公司會兌現給員工發(fā)放一百萬元的獎金嗎？
顯然不會，沒有企業(yè)這樣操作。
二是我們必須要認識到一點，改善是平民活動，不是精英活動。請問各位朋友，一年發(fā)放一次大獎和一周發(fā)放一次小獎您覺得哪種方式更能激勵起員工改善的意愿？
改善要大獎定期發(fā)，小獎隨時發(fā)才具有激勵效果。
在豐田公司，10元以下的改善獎金班長有權審批與發(fā)放，既做到了激勵的及時性，又做到了激勵的公開性，當然，員工改善的意愿也就十分高漲了。
3.區(qū)分職責內與職責外。員工改善本職工作內的異常，需要發(fā)放獎金嗎？這是很多管理者的疑惑。那么，我們反問諸位，改善了不獎勵，不改善不處罰，那么，員工為什么要改善？如果員工本職工作都改善不好，卻對別人的工作指手畫腳，您認為他是個好員工嗎？
我們應該鼓勵員工對本職工作提出更多更好的改善建議，當然，我們也必須對這種改善建議給予表彰與獎勵。
多年前，我到長春某汽車零配件企業(yè)做訓練，公司總經理問：“現要員工工資高了，不看重這些小獎，您怎么看待這個問題”？
獎勵是對員工成就的肯定，更是對員工的一種尊重，長期得不到肯定的員工士氣肯定會越來越低。
鋼鐵大王卡耐基曾經說過：人的內心最期望得到的是認同與肯定。
三.有效激勵員工改善意愿的三個方法
管理人員如何有效激勵員工的改善意愿呢？
有人會提出幾十種方法，如金錢、尊重、贊美、榮譽、情感、溝通、參與、興趣、競爭、愿景等等，單獨使用哪一種方法，我們都很難培養(yǎng)好全員自主改善的習慣，在一家企業(yè)改善文化尚未形成的時候，我們可以嘗試著通過以下三種方法來營造全員自主的改善文化。
一.要培養(yǎng)員工的改善意愿，領導者的管理方式要做到“四多”。
什么是“四多”？就是“多傾聽、多提問、多訓練、多贊美”。
*曾經說過，“過去的領導者是一個善于給員工答案的人，而未來的領導者一定是一個善于向員工提問的人”。
在企業(yè)的一線，員工最了解現場的問題，并且最知道問題的解決方法，當現場一線出現問題時，管理者與其在辦公室想破腦袋想不出辦法，不如去現場詢問員工的解決方法。
這樣成功的案例屢見不鮮，最典型的案例是聯合利華一條香皂包裝生產線包裝的香皂被客戶投訴是空盒子，怎么解決這個難題？一名普通工人說，在生產線旁邊放一臺大功率風扇，被吹跑的就是空盒子，這個解決辦法既經濟又簡單，很快得到了采納。
一個高明的管理者首先應該是一個善于傾聽和善于提問的人，善于傾聽和提問，代表了我們管理者對員工的尊重。
尊重是一種最人性化、最有效的激勵方法，管理者如果能夠發(fā)自內心地尊重員工，那么，員工對企業(yè)的回報將是驚人的。況且，管理者多傾聽和多提問，讓員工自己想辦法去解決問題，員工自己想出來的辦法，執(zhí)行起來更容易，更徹底。
*說：“百分之六十的管理不良來自溝通”。
直接的、友好的、朋友式的溝通是企業(yè)管理者促使員工參與、激發(fā)員工工作熱情最有效的工作方法。而“聽”與“問”，則是溝通的靈魂。
經常有人問我，我們企業(yè)的改善制度執(zhí)行了很多年，該改善的都改了，員工已經“黔驢技窮”想不出新招了。
世界上，不存在沒有問題的企業(yè)，只存在沒有改善意愿和改善能力的員工。當員工對工作提不出改善方法時，只存在兩個方面的問題：
一是員工的工作熱情下降。一個人不熱愛工作根本就沒有興趣去進行改善，改善是測試一個人工作熱情程度的測量器。
二是員工的能力沒有得到提升。他們已經無法發(fā)現工作中的問題，一旦員工的能力得到提升，從另外一個角度來看問題，往往能找到更多更好的方法。因此，管理者要經常性訓練員工新的知識和新的技能。
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