企業(yè)間的競爭就是管理的競爭！(這里的“管理”是指廣義的管理，包含市場定位、市場規(guī)劃、市場拓展、戰(zhàn)略管理、產品研發(fā)與規(guī)劃、員工激勵、服務管理、財務管理等等)，絕大多數(shù)企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）要么正在倒閉，要么在倒閉的路上，少數(shù)企業(yè)重視管理，不斷地提升管理水平，使得企業(yè)在殘酷的市場競爭中獲得一定優(yōu)勢繼續(xù)“活下去”，極少數(shù)企業(yè)（如華為）保持危機感，不斷地“折騰”變革創(chuàng)新，驅使組織與員工遠離“舒適區(qū)”，長期堅持艱苦奮斗，從而獲得競爭優(yōu)勢，PK掉市場對手，構筑起寬厚的“護城河”，最終獲得良好的發(fā)展.。而流程、組織、IT是管理的核心要素，如何構建面向客戶，以客戶為中心的端到端、結構化流程，并搭建流程型組織（而非職能型組織）？這是老板和高管們必須重視并堅持不斷思考的問題。
一、每增加一段流程，要減少兩段流程；每增加一個評審點，要減少兩個評審點。
二、不產糧食的流程是多余流程，多余流程創(chuàng)造出來的復雜性，要逐步簡化。流程必須持續(xù)簡化，IT應用及文檔文件要有日落法。不可持續(xù)的就不能永恒，繁瑣的管理哲學要簡化。
流程是為作戰(zhàn)服務，是為多產糧食服務。使用量少的流程是不是多余流程？當帶寬不斷減少時，可能會有人投訴，你們就去訪談，看看這個需求有無可能合并在其他流程中。當然，不能簡單直接減掉一個流程，因為可能會產生斷裂帶，引發(fā)矛盾沖突，就不會成功。
三、集中精力消除流程斷點，打通信息流。使用“微循環(huán)“讓流程管理更通暢。
四、IT應用開發(fā)投入使用后，沒有使用量的要建立問責機制并問責。
對于五年內的無效流程清理，能否敢于實行問責制？誰提議開發(fā)這個流程，能否追溯他的責任？如果他提議開發(fā)，一直在使用這個流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個人？有人在命令高級干部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。
我們不能滿足客戶需求多元化，每個人都會有需求也無法都滿足。如果把所有個性需求上升到很重要的地步，那公司會亂成一團麻。
五、流程和能力解耦，IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，打通到前線、到戰(zhàn)壕。
能力要和流程解耦，包括財務能力的優(yōu)化。從單純自建IT基礎設施到自建與使用公有云服務相結合，把應用分類，涉及核心信息的應用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的應用大膽使用公有云服務，以此來提升資源使用效率，減少運營、運維人員。有部分領域已經在支持單兵作戰(zhàn)，這點非常好，我們要鞏固。
IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轎車”、“卡車”、“牛車”……跟IT部門無關。如果流程和能力糾結在一起，“路”不通，能力也就不能用。
我們一定要聚焦主航道，以合同信息流為中心全打通，合同信息包括從合同生成到交付回款，其他先放一邊。我在LTC會議上說過，我們就是將合同信息流打通，其他優(yōu)化模塊、能力模塊，先放一邊。現(xiàn)在GTS流程基本打通了，企業(yè)網流程也基本打通了。我們打不通的是做了幾十年的系統(tǒng)，為什么？因為不聚焦在主航道上，什么亂七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干體系，這個系統(tǒng)的人多提拔，優(yōu)秀兒女都涌過來，怎么可能會打不通？打通了，再去挖小溝、小渠。大禹治水，如果大江大河都沒有打通，難道把小溝挖完后就沒有水災了？現(xiàn)在流程IT之所以困難這么大，就是因為主航道沒打通，導致投入了很多兵力，做幾百個項目都沒有用。
六、能力要模塊化。
我們不要有完美主義思想，流程與能力解耦。能力模塊化以后，單個能力能及時、快速優(yōu)化，不要因為這塊能力優(yōu)化，把其他能力也給拖住。以前華為公司存在那么多問題，也發(fā)展到了今天，所以能力即使達不到最優(yōu)化，公司也不會活不下去。如果今天的能力能做到完全優(yōu)化，那五年后我們做什么？
七、所有能力要有統(tǒng)一接口，IT應用堅持軟件包驅動。
IT部門要與業(yè)務部門形成合力，重點突破，為一線作戰(zhàn)隊伍提供集成的IT平臺。一線人員登錄IT系統(tǒng)后，能夠獲得作戰(zhàn)所需的資源、能力和服務，使得一線能夠靈活作戰(zhàn)，后方有力支撐前方，業(yè)務過程透明可視并監(jiān)管有效。公司各種數(shù)據(jù)（如GTS數(shù)據(jù)、供應鏈數(shù)據(jù)、三朵云的數(shù)據(jù)等）要制定統(tǒng)一的規(guī)范接口，拉通互用，才能多維度關聯(lián)建模分析，提升作戰(zhàn)效率，數(shù)據(jù)資產價值*化。建立業(yè)務部門與IT部門的聯(lián)席會議，重要問題在聯(lián)席會議上討論，一定要打通各個業(yè)務模塊、信息模塊、信息共享。
IT部門是“萬里長城”的主要建設者，需要建立自己的能力中心，堅持購買軟件包驅動變革、驅動流程，不強調自主開發(fā)。前期公司已經將流程IT的開發(fā)部門全部切出去了，你們要學會當甲方，他們是乙方。如果你們自行開發(fā)出一個軟件，無法想象五年、十年后還能不能使用，而且算算開發(fā)人員的股票、分紅……，成本多高，還不如從國外或企業(yè)BG購買。一方面他們已經構建了軟件包的生命周期，另一方面他們會不斷維護生命周期的循環(huán)。所以我們強調改變模式，減少自主開發(fā)，用*磚、歐洲磚……來修建“萬里長城”。
八、未來五年，華為要自己實現(xiàn)ROADS，實現(xiàn)數(shù)字化轉型，變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。
公司提出了ROADS計劃，要沿著這條路持續(xù)走下去。使能公司實現(xiàn)數(shù)字化轉型和大平臺下的精兵作戰(zhàn)，在研發(fā)、銷服、供應等業(yè)務領域要率先實現(xiàn)ROADS體驗（實時、按需服務、在線、自助、社交化連接）。
附錄（延伸閱讀）：
銷售關乎企業(yè)生死，可是很多企業(yè)的銷售業(yè)務流程體系是散亂無序、效率低下，難以有效跟蹤培育線索，難以快速響應客戶需求，面向客戶界面混亂，銷售人員更多單兵作戰(zhàn)，難以形成戰(zhàn)斗力，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最后成為“爛尾工程”應收帳款巨大.這時候，就很有必要梳理并優(yōu)化甚至再造流程，并且基于流程，進行銷售能力提升，構建出有執(zhí)行力、有創(chuàng)造力、有活力的狼性營銷組織。華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業(yè)參考。如果貴司有類似需求不妨與我們切磋交流！
轉載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/109662.html
