管理學(xué)的知識也是圍繞 “管事”和“管人”兩個(gè)方面展開的。管事和管人，是管理的兩個(gè)方面，相輔相成。在管理學(xué)中，每出現(xiàn)一個(gè)管事的觀點(diǎn)，就會出現(xiàn)一個(gè)管人的觀點(diǎn)與之對應(yīng)。
我想大多數(shù)人會同意，領(lǐng)導(dǎo)或者管理約等于“管事”加“管人”。毛澤東這樣評價(jià)劉邦的成功，一個(gè)是戰(zhàn)略對頭（管事），一個(gè)是用人得當(dāng)（管人）。
管事和管人
西方學(xué)者Black和Mouton在上個(gè)世紀(jì)60年代提出管理方格概念（managerial grid），認(rèn)為管理有兩個(gè)維度：關(guān)心產(chǎn)出（管事）和關(guān)心人（管人）。John Kotter在1982年出版的《總經(jīng)理》一書，也是從管事和管人兩個(gè)方面分析總經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)。管理學(xué)的知識也是圍繞“管事”和“管人”兩個(gè)方面展開的。管事和管人，是管理的兩個(gè)方面，相輔相成。在管理學(xué)中，每出現(xiàn)一個(gè)管事的觀點(diǎn)，就會出現(xiàn)一個(gè)管人的觀點(diǎn)與之對應(yīng)。
例如，業(yè)績管理（performance management）基本上是管事的觀點(diǎn)。很多企業(yè)使用平衡計(jì)分卡（balanced scorecard）衡量公司業(yè)績，溝通戰(zhàn)略目標(biāo)。按照平衡計(jì)分卡的邏輯，公司的業(yè)績看四個(gè)方面。首先看財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)要想做得好，必須看客戶指標(biāo)：客戶必須多而且忠誠度高。要想客戶指標(biāo)好，必須流程要好：流程好才能為客戶提供價(jià)值。要想流程好，團(tuán)隊(duì)一定要好。四個(gè)方面，一環(huán)套一環(huán)，而且層層分解到部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人。這是一種管事的觀點(diǎn)。與業(yè)績管理相對應(yīng)的管人的觀點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（leadership development）。再好的業(yè)績管理，沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力，也無法執(zhí)行。
管事和管人是管理這個(gè)硬幣的兩個(gè)面。有人喜歡區(qū)分使用管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)詞語。管理似乎重在管事，而領(lǐng)導(dǎo)則偏重管人。但是，對于每一個(gè)有生命的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在管事與管人之間，他必須平衡分配時(shí)間。問題是，一個(gè)高層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，例如CEO，應(yīng)該花多少時(shí)間用來管人？情境領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)會認(rèn)為，這要看企業(yè)發(fā)展階段、當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)、團(tuán)隊(duì)成熟度以及領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特點(diǎn)，似乎等于沒說。
好多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人抱怨事情太多，沒有時(shí)間思考人的問題。事實(shí)是，不花時(shí)間、精力管人，從管事的角度看是得不償失。而久經(jīng)考驗(yàn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，從來不吝嗇管人的時(shí)間。前GE董事長兼CEO杰克。威爾奇，除了品紅酒、打*之外，花大把時(shí)間在管人上。他說：“我們把時(shí)間都花在人才上了。有朝一日我們把人的問題搞砸了，公司就完了。”柳傳志的管理三字經(jīng)搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，這三個(gè)里面兩個(gè)是管人。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人80%的時(shí)間花在溝通上。而溝通，可以說就是管人。所以，好多貌似管事的過程，其中必然有管人的成分。
我發(fā)現(xiàn)管人可以用三句話概括：“選人”、“與人溝通戰(zhàn)略”、 “投資于人”。這三者任何一個(gè)做得不好，管人就失敗。
管人模型
管理者只有選了合適的人，才可能溝通戰(zhàn)略。否則，他們聽不懂，或者執(zhí)行不了。管理者要在員工身上花本錢，讓他們感覺到努力工作有回報(bào)，個(gè)人能夠隨著公司發(fā)展而成長，這樣的話，他們才有動力持續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。
“投資于人”，人才會有動力。從財(cái)務(wù)的角度，人力資源是成本。從上個(gè)世紀(jì)80年代起，就有人開始把人力資源看成人力資本。既然人力資源是資本，就要講究一個(gè)投資回報(bào)率（ROI，即Return on Investment）。但是，人力這個(gè)資本，與貨幣資本有太多的不同。我認(rèn)為*的不同，就是管理者永遠(yuǎn)無法像擁有一筆資金一樣擁有一個(gè)人的能力。管理者必須問自己：增加人力資本投資，就能增加回報(bào)嗎？如果管理者選人選錯了，對人的投資就沒有回報(bào)。
“與人溝通戰(zhàn)略”，人的努力和能力才會推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行?，F(xiàn)在好多人講戰(zhàn)略解碼將戰(zhàn)略層層分解：從公司愿景和核心價(jià)值出發(fā)，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，制定市場競爭戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略，環(huán)環(huán)相扣。這樣，戰(zhàn)略可以分解成組織內(nèi)各個(gè)層面的人的行動目標(biāo)和行動手段。
管理者“選人”、“與人溝通戰(zhàn)略”以及“投資于人”的效果可以用三個(gè)C來衡量。管理者真正做到了選人選得好，員工隊(duì)伍就有能力（competent，這是第一個(gè)C）。管理者與人溝通戰(zhàn)略溝通得好，企業(yè)上下一條心（大家的行動congruent，這是第二個(gè)C）。管理者舍得在人身上花本錢，并且花對了地方，員工感到工作有意義，看到職業(yè)發(fā)展前景，得到不錯的待遇，他們才有可能敬業(yè)（committed，這是第三個(gè)C）。
有了這三個(gè)C，實(shí)際上就是哈佛人力資源管理學(xué)派的4個(gè)C中的前三個(gè)，你就有了這樣一個(gè)組織：員工能干，員工肯干，上下同心。有了這三個(gè)C，你就有可能實(shí)現(xiàn)哈佛學(xué)派的最后一個(gè)C，叫cost-effective，管人就有效益。
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