精益生產(chǎn)培訓的三個改善方向
有人說精益生產(chǎn)培訓就是減員增效。還有人說精益生產(chǎn)培訓就是削減成本，降低成本。其他人說精益生產(chǎn)培訓意味著現(xiàn)場改進.這些都是對精益生產(chǎn)培訓的誤解。
事實上，精益生產(chǎn)培訓應該覆蓋更多的領(lǐng)域，幫助企業(yè)獲得更多的結(jié)果。從管理和改進的本質(zhì)出發(fā)，我們發(fā)現(xiàn)精益生產(chǎn)培訓的對象應該包括整個企業(yè)的精益，精益有三個方面:一是改善經(jīng)營資源，二是改善經(jīng)營成果，三是改善經(jīng)營過程。
眾所周知，企業(yè)的經(jīng)營資源主要是指人、財、物(廠房、設備、工具、能源等)。)。在這方面，精益生產(chǎn)培訓的重點是提高資源效率或單位資源的產(chǎn)出能力。
比如人均產(chǎn)值、人均利潤、資產(chǎn)回報率、資金周轉(zhuǎn)率、單位面積產(chǎn)量、單位機器產(chǎn)量、單位千瓦小時產(chǎn)量、噸水產(chǎn)品產(chǎn)量等。是精益生產(chǎn)培訓需要關(guān)注的所有對象。除了這些傳統(tǒng)資源，技術(shù)(包括發(fā)明專利和工藝訣竅等。)，品牌和客戶也是越來越重要的商業(yè)資源。如何提高新技術(shù)的貢獻值、專利轉(zhuǎn)化率、品牌推廣產(chǎn)出水平、客戶資源轉(zhuǎn)化率都是精益生產(chǎn)培訓的重要改進對象。
在過去的30年里，中國企業(yè)對資源效率的提高不夠重視，并得到了廣泛的發(fā)展。如今，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境急劇惡化，快速擴張的條件不復存在?？陀^上，企業(yè)管理者應該從戰(zhàn)略的角度認識到提高資源效率的意義，帶領(lǐng)員工進行腳踏實地的精益改進。
提高企業(yè)經(jīng)營成果。
根據(jù)經(jīng)驗，我們建議用p、q、c、d、s、m來定義經(jīng)營成果，其中p為利潤:效益(作者定義)，q為質(zhì)量:質(zhì)量，c為成本:成本，d為交貨:交貨，s為安全或保安:安全，m為道德:員工士氣(熱情)。
遺憾的是，人們往往從狹義上理解PQCDSM，認為P是生產(chǎn)效率，Q是產(chǎn)品質(zhì)量，C是生產(chǎn)成本，D是產(chǎn)品交付，S是工業(yè)事故，M是員工滿意度。這樣一來，生產(chǎn)部門就成了承擔一切管理責任的主體，而其他部門由于沒有明確的目標，在工作中可以不那么負責，甚至不負責任。
正確的做法是學會廣義理解PQCDSM的含義，要求和衡量各部門的工作，使其各司其職，形成相互支撐的目標和結(jié)果體系。
比如銷售部門的Q是銷售和毛利率，C是銷售費用占比，D是客戶訴求響應速度，S是客戶流失率或壞賬金額；生產(chǎn)部門的q是產(chǎn)品的批次合格率，C是生產(chǎn)效率，D是計劃或訂單的交貨率，S是工業(yè)事故數(shù)；HR部門的q是新員工的離職率(可定義時間)，C是人工成本占比，D是招聘響應速度，S是勞動爭議數(shù)…P是各部門的會計利潤，M是各部門的發(fā)明或改進數(shù)。其他，如R&D部、工藝技術(shù)部、財務部等。，可以這樣定義工作目標和結(jié)果，從而形成企業(yè)管理的合力。精益生產(chǎn)培訓是組織各部門的員工，不斷開展旨在改善這些業(yè)務目標和結(jié)果的活動。
改善企業(yè)的業(yè)務流程。
關(guān)于流程改進，有專家提出了各種思路，其中之一就是“流程再造”。他們將內(nèi)部流程分為兩類:“關(guān)鍵流程”(R&D、銷售和生產(chǎn)作為關(guān)鍵流程)和“輔助流程”(人事、行政和財務作為輔助流程)，然后分析流程問題并重構(gòu)流程。
流程再造聽起來不錯，但不可能成功，因為它不能或不會跳出組織職能(部門)來看流程，也不能或不會跳出組織職能(部門)來改進流程。這樣一來，部門樂在其中，更可怕的是，每個部門都再造了適合自己部門的流程，惡化了部門之間的協(xié)調(diào)與合作。
我們建議，我們須從戰(zhàn)略角度認識到影響業(yè)務績效的幾個跨組織流程:
一種是“基于市場需求的產(chǎn)品化或商品化過程(規(guī)劃、研發(fā)和設計滿足市場需求的產(chǎn)品)”；
二是“基于客戶訂單的真實物流和信息流管理流程(訂單計劃、調(diào)度和快速交付)”；
第三是“基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)過程(新員工可以進入并留下；老員工有上有下的能力)。
流程改進的方向是在保證資源效率和相關(guān)職能部門PQCDSM的前提下，縮短周期，加快流程。根據(jù)我們的經(jīng)驗，流程周期越短，消耗的資源越少，運行效率越高。
例如，要改進產(chǎn)品(商品)的流程，就要組織R&D、銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量和計劃、物流等部門。，以加快進度為目標，從而實現(xiàn)從串行(從一個部門到另一個部門)工作模式向并行(多部門協(xié)同并行流程)工作模式的轉(zhuǎn)變。
比如真實物流和信息流的改善也需要組織相關(guān)部門進行以縮短生產(chǎn)周期為目標的綜合改善，銷售部門縮短訂單處理周期，采購部門縮短采購周期，生產(chǎn)部門縮短處理周期，檢驗部門縮短檢驗周期。
比如人力資源開發(fā)流程的改進也是如此。與其抱怨有能力的老員工留不住(目前中國社會普遍存在的問題)，不如研究實施適應新時代的人力資源戰(zhàn)略，努力打造“快速人才復制機制”，即盡量留住新員工，幫助他們以比以前快5倍甚至更高的速度成長成才。
在這三個過程改進的驅(qū)動下，各職能部門可以進行一些輔助的過程改進，以滿足跨組織過程改進的需要。
從以上三個方面進行精益改進，不僅可以帶領(lǐng)團隊走向正確的方向和光明的未來，而且可以促進所有員工的參與，大大放大精益改進的效果。
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