精益生產(chǎn)培訓(xùn)流程管理的重點是什么？
我們先分析一下工作的性質(zhì)，所有的工作活動可以分為三種類型：
?增值的工作，即顧客愿意為此多付錢的工作。
?非增值的工作，不為顧客創(chuàng)造價值，但為了增值的工作得以完成，它是不可缺少的。
?浪費，即既不增值也無助于增值的工作。
增值的工作容易識別。它包括為顧客創(chuàng)造所需貨物與服務(wù)的所有活動。如果要滿足一位顧客的訂購要求，增值的活動包括配給、挑選、包裝、路線計劃和運輸。盡管增值的工作還可加以改進(jìn)，但在一個流程中它是必不可少的。
浪費是指一種無意義的工作。顧名思義，沒有它顧客根本就不在意。提供無人閱讀的報告，工作失誤以致需要返工，過多的檢查活動，這些全是浪費，需要徹底地消除。
大多數(shù)公司因它們?nèi)绾翁幚磉@兩類工作而獲得好名聲，經(jīng)過50年來的自動化、機(jī)械化、對工業(yè)管理以及時間與動作的研究，大多數(shù)公司的生產(chǎn)活動十分有效率。同樣，經(jīng)過十多年提高質(zhì)量的努力，它們已成功地鑒別并消除了許多浪費。然而，對于非增值的工作卻并非如此。
非增值的工作是一種黏合劑，它將各種常規(guī)流程中的增值工作結(jié)合在一起。它包括所有行政性的管理工作，報告、檢查、監(jiān)督、控制、審核和聯(lián)絡(luò)。這是使常規(guī)流程發(fā)揮作用所需要的工作，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的費用和復(fù)雜性，使流程容易出差錯，并且難以理解或改變。
推行精益生產(chǎn)培訓(xùn)流程管理的關(guān)鍵
為了認(rèn)真對待流程，為了開始走上精益流程管理之路，一家公司必須做四件事。首先，公司必須識別和命名它的各種流程。每個公司都是有它自己的一套獨特的業(yè)務(wù)流程。前面我們提到了完成訂單、產(chǎn)品開發(fā)和獲得訂單作為在許多不同的公司中可找到的有代表性的流程。但是這些流程并不是普遍性的，也不是公司*具有的流程。大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們有一套相對較小的關(guān)鍵流程，一般是在5個至15個流程之間，但是流程的特性取決于公司所屬的行業(yè)以及它的顧客產(chǎn)生的主要結(jié)果。“選擇市場”、“提供售后服務(wù)”和“開發(fā)創(chuàng)造能力”都是我遇到過的其他流程的例子。顯然這些流程中沒有幾個能夠完整地描述企業(yè)的運作。公司通常將基本的流程劃分為少量的子流程，這些子流程可以用基本任務(wù)或活動來描述。
步驟*程的識別和命名，沒有一個流程可以隨隨便便地的對待。它要求極其謹(jǐn)慎小心，以確保真正的流程得到識別。這樣做是困難的，因為流程跨越現(xiàn)有的組織界限。一種單憑經(jīng)驗的做法是，如果它不能使三個人感到焦慮，它就不是一個流程。許多組織只是簡單地把它們現(xiàn)有的職能單元貼上流程的標(biāo)簽來蒙騙自己。流程的識別需要有一種新的認(rèn)知方式，更有橫向觀察整個組織的能力，猶如從外界觀察而不是自上而下地觀察那樣。
步驟二是要保證公司中的每一個人都意識到精益流程以及它們對公司的重要性。關(guān)鍵詞是“每一個人”。從高級行政管理人員到基層車間，從公司總部到極其偏遠(yuǎn)的銷售辦事處，每個人都必須認(rèn)識到公司的流程，能叫得出它們的名稱，很清楚它們的投入、產(chǎn)出和相互關(guān)系。走向精益流程并不立即改變?nèi)藗兯鶊?zhí)行的任務(wù)，但它會改變?nèi)藗兊男睦矶▌?。精益流程的運作是大場面的運作。
步驟三是對流程的測定。如果我們要認(rèn)真對待流程，我們必須知道流程實施得如何，也就是要有一個衡量的尺度。公司必須確定主要的衡量尺度，通過這些尺度，每一個流程就可以得到評估。這些尺度中有些必須根據(jù)對顧客的重要性來制定。通過研究顧客和他們對流程產(chǎn)出的需要，一家公司可以決定是否要測定周轉(zhuǎn)時間、*性或流程績效的其他方面。另一套尺度必須反映公司自己的需要：流程的成本，資產(chǎn)利用率以及其他典型的財務(wù)問題。衡量尺度是必不可少的，不僅是為了知道流程是如何實施的，而且是為了把力量導(dǎo)向改進(jìn)流程。與古老的諺語：“凡經(jīng)測定的事物都會改進(jìn)”相反的是“凡沒有得到測定的東西肯定要失敗”。
不管采用什么衡量尺度，它們必須反映整個流程，必須同在流程上工作的每一個人交流并被他們采用。這些尺度對形成人們的態(tài)度和行為來說是一種極其重要的工具；它們在把不守秩序的群體轉(zhuǎn)變?yōu)樽袷丶o(jì)律的工作團(tuán)隊的過程中起著一種關(guān)鍵作用。“團(tuán)隊”在精益流程的組織中也是一個重要詞匯。不幸的是，近來它已被用得太多太濫了。一個團(tuán)隊并不是一群共同工作的人，或是一群相互有好感的人或一群有共同意見的人。一個團(tuán)隊是一群具有某種共同目標(biāo)的人。對一個流程的所有實施者來說，一個共同的衡量尺度使他們轉(zhuǎn)變成一個緊密無間的團(tuán)隊，不管他們是在哪里或他們之間也許有什么不同。有些流程也許從開始到結(jié)束就是由個別實施者實施的，但通常一般是由團(tuán)隊實施的。
對流程的測定也可以理解成對流程的價值分析，這是精益流程的精髓。測定流程時始終不能忘記價值和增值的概念，拋棄傳統(tǒng)的管理理念。傳統(tǒng)流程管理中存在的浪費主要有：等待的浪費、積壓的浪費、人員的浪費、節(jié)點過多的浪費和協(xié)調(diào)的浪費等。
步驟四是流程的管理。我們已經(jīng)看到，當(dāng)各公司把精益流程的改進(jìn)方法應(yīng)用于長期存在的績效問題時，向流程中心的轉(zhuǎn)移是如何進(jìn)行的。這些努力發(fā)動了精益流程的革命，然而精益流程是一場持久的革命。一個公司必須持續(xù)集中關(guān)注它的流程，這樣它們就能與不斷變化中的企業(yè)環(huán)境的要求相協(xié)調(diào)。僅僅一次的改進(jìn)，即使是顯著的改進(jìn)，也是沒有多大價值的。一個精益流程的組織必須不斷努力地改進(jìn)流程。要實現(xiàn)這一點，公司必須積極地管理它的流程。的確，我們現(xiàn)在可以看到，管理一個企業(yè)的核心是管理它的流程。的確，我們現(xiàn)在可以看到，管理一個企業(yè)的核心是管理它的流程；確保它們是在發(fā)揮其潛力，尋找使流程得到改進(jìn)的機(jī)會，并把這些機(jī)會變成現(xiàn)實。這不是兼職的或臨時的責(zé)任。專注于流程是管理層首要和持續(xù)的責(zé)任。精益流程不是一個項目，它是一種生活方式。
這四個步驟使一個組織開始走上精益流程的道路，但它們并不是整個旅程。精益流程是從根本上對組織有關(guān)的一切重新認(rèn)識。它滲透到企業(yè)的各個方面：人們?nèi)绾慰创麄冏约汉退麄兊墓ぷ鳎粚λ麄內(nèi)绾卧u估和支付報酬；經(jīng)理們所干的工作；經(jīng)營管理的定義；以及最終依賴于這些組織的社會形態(tài)。再強調(diào)一遍，之所以稱其為精益流程管理，其目的在于作為流程主體的人不僅要打破傳統(tǒng)管理的禁錮，更要在思想理念裝備上精益管理的精髓，精益生產(chǎn)培訓(xùn)流程管理的核心始終圍繞著“為客戶創(chuàng)造價值”這一靈魂。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/110115.html
