從華為總裁辦內部文件看精益生產(chǎn)管理培訓！
正文內容摘自華為2017年總裁辦電子郵件，由任正非先生親自簽發(fā)。
該郵件產(chǎn)生的背景是華為松山湖制造基地在推行豐田的精益生產(chǎn)管理后表現(xiàn)卓越，華為內部安排公共及政府事務部到該基地進行參觀學習。
郵件為事務部干部于參觀結束寫下的體會，該體會呈現(xiàn)了華為松山湖制造基地極高的工作效率、和諧統(tǒng)一的工作環(huán)境以及華為“以客戶為中心”的使命要求，為傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)解決以下的痛點和難點提供了參考思路：
1.產(chǎn)能不夠無法滿足市場需求；
2.不能按時按量交貨；
3.人員效率低下；
4.庫存太高，積壓資金；
5.質量無法滿足客戶需求；
6.生產(chǎn)成本太高；
7.問題重復發(fā)生，每日忙于救火；
8.研發(fā)能力不夠，量產(chǎn)時浮現(xiàn)大量問題；
9.供應商無法準時保質保量交貨。
以下為摘錄正文內容：
1、讓精益生產(chǎn)插上智能化的翅膀
安靜、有序是走進制造車間的di一印象。
在數(shù)字化、可視化、智能化的物聯(lián)網(wǎng)技術應用下，熱火朝天的、喧囂的大生產(chǎn)場景一去不返，取而代之的是機械臂和數(shù)字化設備在程序指令下，“靜寂”地循環(huán)。
整個生產(chǎn)基地，從大卡車向基地運貨、物料自動倉儲入庫、生產(chǎn)線自動提取配件、產(chǎn)成品出庫，全線智能化管理。
大數(shù)據(jù)、可視化管理，遠不止生產(chǎn)基地，上至全球供應商的質量控制，下至維修店的故障分析，均在指揮中心的“數(shù)字大腦”上可以隨時調取，監(jiān)控。
生產(chǎn)基地的自動化/數(shù)字化/智能制造標桿車間，每一臺生產(chǎn)設備、每一位員工，每一件物料，均成為物聯(lián)網(wǎng)上的一個數(shù)字化、可視化、智能化的節(jié)點。
2、 產(chǎn)品如人品
質量di一、交付di二、成本di三
1999年，制造部就與德國FhG合作廠房布局和自動化設計；2002年起，在西門子管理學院的指導下推行六西格瑪質量管理；
2006年，請豐田退休董事?lián)尉嫔a(chǎn)顧問；2012年，又引入*的生產(chǎn)先進實踐。
經(jīng)過持續(xù)努力，產(chǎn)品直通率達到了97.89百分之（日本的精益生產(chǎn)企業(yè)水平直通率為99百分之）。
正是在開放的理念下，華為和優(yōu)秀的公司合作、和世界上優(yōu)秀的人在一起，從而精煉出高質量。
質量是企業(yè)的生存之本，yiliu的工具是生產(chǎn)出yiliu產(chǎn)品的必要元素，正如任總所說：“我們所有業(yè)務的本質是實現(xiàn)高質量，高質量的實現(xiàn)是需要投入高成本的，我們一定要明白我們要的是勝利。”
“質量與交付發(fā)生沖突，質量優(yōu)先；交付與成本發(fā)生沖突，交付優(yōu)先”，制造部總裁李建國介紹，質量di一、交付di二、成本di三的華為制造質量管理理念，是華為產(chǎn)品高品質的保證。
產(chǎn)品如人品。不管時代如何變化，以客戶為中心，履行對客戶的承諾，始終是質量管理的根基。
3、向制造部學習
1.大志小行、知行合一、讓持續(xù)改善成為習慣。
“管理得不細，就像走在沼澤地。管理得細，就像走在大路上，越走越快”,李建國認為管理的改進，首先建立在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的基礎之上。
發(fā)現(xiàn)問題就是尋找改善點，找到改善點就可以通過改善為公司增加盈利，所以發(fā)現(xiàn)問題就是“尋寶”。
造就精益的活動，稱之為改善。改善，就是今天的工作比昨天做得好，明天的工作比今天做得更好，天天小改進，年年大進步。
對于組織和個人來說，持續(xù)改善的高境界，就是讓改善成為日常習慣。豐田不是一夜成為世界di一，而是經(jīng)歷了六七十年日復一日地改善。
“持續(xù)改善、精益生產(chǎn)”，正是自我批判在制造部的例行踐行。
持續(xù)改善，其本質是精益求精。在視力、人手控制等生理局限下，人工裝配的“精益求精”已經(jīng)無法和機器抗衡。
智能化、自動化工業(yè)生產(chǎn)的優(yōu)勢在于一天裝配幾萬個部件，卻可以做到分毫不差。但不斷尋求自我突破和改進的工匠精神內核依然沒有改變。
李建國介紹，原來華為生產(chǎn)是批量生產(chǎn)模式，生產(chǎn)過程中等待多、浪費多，周期長。
面對今天的快速供貨需求，華為不斷加強供應鏈的快速響應能力，整個生產(chǎn)體系選擇以縮短制造周期為主線持續(xù)進行精益改善，
通過采用“一個流”生產(chǎn)模式等把制造業(yè)務做精做簡，再大力推行生產(chǎn)自動化，并用智能化牽引，持續(xù)減少和消除各種等待和浪費，取得了生產(chǎn)周期、質量和效率的同步改善。
我們在松山湖基地現(xiàn)場看到，原來需要八九十人人的手機生產(chǎn)線，現(xiàn)在只需28人，di一臺手機產(chǎn)出與di二臺手機產(chǎn)出間隔28.5秒。
偌大的廠房，已看不到人推小車運送物料的場景。這樣的例子，不勝枚舉……
每個生產(chǎn)車間都有一面墻的英雄榜，上面貼滿因改進而獲得獎勵的員工照片。
在員工獲獎事跡里，我們看到許多諸如“節(jié)約6600秒/線”“每班次減少200次彎腰”的表述。
無論是布局優(yōu)化，還是卡托改進，制造部鼓勵全員改善、自主改善，充分體現(xiàn)出制造部踐行“小改進、大獎勵”理念的執(zhí)行力。
李建國回憶說，日本顧問在無線模塊裝配環(huán)節(jié)進行指導時，提出將電批由放在作業(yè)臺上改為掛起來，每次取放節(jié)約1秒。
面對我們的不可思議的表情，日本顧問表示只有重視每個哪怕只有1秒的改善點，才可能取得“大收益”。
豐田正是通過幾十萬人在同一個平臺上，經(jīng)過幾十年一點一滴的持續(xù)改善，才終取得了今天的成就。
改善要“從大處著眼，從小處著手”，實現(xiàn)優(yōu)秀的制造工藝、制造管理和制造質量是華為制造人共同的夢想，但他們都從自己做起，從實際工作做起。
每一件小事都做好了，也就是做好了“大事”。
2.自動化背后的英雄不是機器，而是人的智慧。
在自動化、智能化生產(chǎn)過程中，人看不見了，但智慧無處不在。從提取配件到整機打包，手機生產(chǎn)線只有120米。
連以往被認為無法隨線的集中式龐大老化房都小型化、隨線了，高度降到1.6米。改善的智慧，并不完全依賴硬件資源投入。只要多想、多試，一定有更好的方法。
李建國講了一個故事，在精益改善過程中，日本顧問要求針對問題提出至少七種解決方案。為什么要七種方案？
就是要把智慧充分發(fā)揮出來。針對多個方案分析利弊得失，上下游達成一致，再快速實施。
自動化生產(chǎn)背后的英雄是人，而不是機器。在自動化時代，精兵路線，更需要加大對人才的引進，以及與專業(yè)領域的權威的深度合作。
4、寫在zui后的話
透過這篇華為2017年內部總裁辦的電子郵件，我們窺探了華為成為中國di一民營企業(yè)的強大支柱力量精益生產(chǎn)管理體系的冰山一角。
精益生產(chǎn)早源自于日本，1950年日本豐田公司的創(chuàng)始人豐田英二在結束對福特公司轎車廠的考察后萌生了革新傳統(tǒng)制造業(yè)大批量、流水線生產(chǎn)模式的想法，在歷經(jīng)長達30年的摸索后，他同伙伴大野耐一一起建立了完整的豐田精益生產(chǎn)方法。
豐田精益生產(chǎn)方法率先在日本汽車業(yè)內得到廣泛應用，使得1980年日本的汽車工業(yè)超越了*，總產(chǎn)量達到1300萬輛，占世界汽車總量的30百分之以上。
精益生產(chǎn)的實現(xiàn)不是一蹴而就的，它需要在企業(yè)構建精益生產(chǎn)制度體系的基礎上，持續(xù)性地迭代進化。
它就像一顆種子，而華為在14年前種下的種子，現(xiàn)在已經(jīng)生根發(fā)芽長成參天大樹，您愿意在2020年這個中國制造業(yè)大變革元年埋下它嗎？
轉載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/110228.html
