營銷人員的考核因人而異、因公司而異、因文化而異，從公司的管理來看，營銷人員考核本身就比較矛盾。因為公司想降低成本，而銷售員人想賺錢。薪酬考核關系到雙方的核心利益，在利益面前人性難免會變得“斤斤計較”和不理性，因此讓企業(yè)雇主滿意，同時也要讓雇員滿意是一件十分困難的事情。這里涉及到很多方法和技巧，但最重要的是，薪酬制定人員一定要對企業(yè)員工、文化、乃至于老板本人有充分的了解，這樣做的薪酬規(guī)劃才能在激發(fā)團隊工作熱情的同時保證企業(yè)應有的利益。從史杰松博士的企業(yè)咨詢經驗上來看，營銷團隊的人力資源考核一定要遵循以下原則，才能處理妥當：
（1）事先說明
務必要將話說在前面，比如新員工入職培訓時一定要講清楚，不要做事后補救，這樣做沒有任何意義，而且影響營銷團隊的士氣。現在很多90后新入職的大學生，一般都有二個極端，一種對薪酬比較計較，一定要在面試時就問清楚，我做什么？能賺多少錢？有沒有晉升空間？第二種，不在乎我的收入是多少，更關注這個崗位能不能學到東西，有沒有實質性的成長。針對于這兩種不同人群，在面試時均可以簡單透露一下薪酬標準，以免浪費彼此的寶貴時間。
（2）口徑一致
薪酬考核標準對所有涉及的員工一視同仁，不能因企業(yè)老板個人的感情問題而更改，一種標準一旦確認就要堅定執(zhí)行。世界上不會存在完美的標準，所以薪酬標準一定是在保護大多數人的利益，筆者見過的企業(yè)一旦薪酬考核因人而異或朝令夕改，都將影響到企業(yè)文化，甚至出現利益小團體。
（3）”大棒“在后
我們經常說管理員工要“胡蘿卜加大棒”，即獎懲得當。這個尺度在銷售團隊很難把握，尤其是面對企業(yè)功臣，這點就更難平衡。薪酬考核一定是與企業(yè)制度緊密配合的，兩者不能有沖突，最好由一個人編寫，但在二者關系上，一定是獎勵在前、懲罰在后，在獎勵過程中樹立公司員工意見領袖，以此作為標準來驗證懲罰制度的有效性。
（4）財務參與
公司的薪酬一定要經過嚴謹的財務核算，也就是說在產品定價中要把業(yè)務人員的提成費用和非業(yè)務人員的管理工資計算清楚，以規(guī)避工資發(fā)放后，公司出現虧損問題。
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