在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，管理者可能有意或無(wú)意犯下一些錯(cuò)誤傾向：
一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，要么一好百好，要么一無(wú)是處，這種傾向，往往反映管理者憑個(gè)人印象考核下屬。
二、寬容化或者嚴(yán)格化傾向。前者是考核中不敢負(fù)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)，大家一評(píng)都是優(yōu)秀、良好；后者是評(píng)價(jià)過(guò)分嚴(yán)格，在管理者眼中基本沒(méi)有優(yōu)秀，這容易使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。
三、中間化傾向。管理者不敢拉開檔次，比你優(yōu)秀別人不服，比你不合格員工找自己麻煩，所以考核結(jié)果，往往集中在中間檔次，這反映管理者對(duì)考核，缺乏自信或缺乏有關(guān)事實(shí)依據(jù)。
四、好惡傾向。管理者依照個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，在自己擅長(zhǎng)的方面考核尺度會(huì)更嚴(yán)格，在自己不擅長(zhǎng)的方面考核就會(huì)寬松一些，這樣容易導(dǎo)致考核結(jié)果不能做到實(shí)事求是、公平合理。
五、邏輯推斷傾向。由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)，比如認(rèn)為工作勤奮與績(jī)效之間存在邏輯關(guān)系，當(dāng)看到員工工作勤奮時(shí)，就認(rèn)為其績(jī)效一定會(huì)好，但實(shí)際中可不一定。
六、倒退化傾向。先為某個(gè)員工確定一個(gè)考核檔次或分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各個(gè)考核欄目，其實(shí)管理者是已經(jīng)事先憑個(gè)人印象給出了考核結(jié)果，而真正的評(píng)價(jià)就流于形式了。
七、輪流坐莊。將較差的檔次，或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，很多老好人型的管理者常常這么干。
八、近期行為偏見(jiàn)。對(duì)于評(píng)價(jià)者，最近行為的記憶，要比遙遠(yuǎn)的記憶更為清晰，而有些員工會(huì)在績(jī)效評(píng)價(jià)之前的一段時(shí)間表現(xiàn)得特別好，因而容易給評(píng)價(jià)者留下更好的印象，但是考評(píng)貫穿的是一個(gè)特定的時(shí)期，工作績(jī)效應(yīng)該考慮整個(gè)時(shí)期的工作成績(jī)。
管理者可以反思一下，自己是否或多或少存在以上錯(cuò)誤傾向，每個(gè)人都有自己的習(xí)慣，績(jī)效評(píng)估時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤傾向，其實(shí)反映的正是過(guò)往的思維習(xí)慣，最好的辦法就是，每次評(píng)估完后對(duì)照以上這些錯(cuò)誤傾向，反省自己是否犯類似的錯(cuò)誤，下次應(yīng)該注意如何控制，時(shí)間長(zhǎng)了，就可以慢慢修煉并調(diào)整自己的思維習(xí)慣，減少犯下錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。
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