大多數(shù)企業(yè)都懂得要「以銷售為龍頭」，因?yàn)殇N售驅(qū)動業(yè)務(wù)，是企業(yè)的造血器官。
尤其對于非技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，銷售能力的高下將直接決定企業(yè)境遇的好壞，凸顯了銷售團(tuán)隊(duì)的重要性。
因此，「如何打造卓越銷售團(tuán)隊(duì)」是一個經(jīng)久不衰的話題，多年來各種研究和方法論很多，不少要么是紙上談兵（出自于沒有一線銷售經(jīng)驗(yàn)的理論派），要么寫的不接地氣（大道理多，想運(yùn)用卻無處下手）。
企業(yè)在跟銷售人員打交道的時候，經(jīng)常面臨以下困擾：
深感銷售人員「不聽話」，銷售團(tuán)隊(duì)「難管」，比如自由散漫、不愛遵守規(guī)則制度、個人想法很多不喜歡按指令行事等等
相比其它部門的員工，銷售人員似乎對薪資收入有更高的期望，總感覺他們胃口太大，眼里只有錢
職業(yè)上相對不夠穩(wěn)定，每個公司進(jìn)進(jìn)出出最多的可能就是銷售人員，長期以來甚至給人不踏實(shí)、不忠誠的印象
企業(yè)有這些感受，其實(shí)是源于對銷售這個群體缺乏了解。
多年來，企業(yè)已習(xí)慣于站在自己的視角看待員工問題，甚至帶有一點(diǎn)居高臨下的意味，把員工放在了對立面而不是合作伙伴的位置，所以在才產(chǎn)生了這些偏見。
俗話說：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。
要想打造卓越銷售團(tuán)隊(duì)，首先要了解這個群體：
他們有什么特征？
尤其那些優(yōu)秀的銷售又有什么特征？
他們工作的驅(qū)動力是什么？
等等。
只有了解這些，企業(yè)才知道：
如何與銷售人員相處？
如何培養(yǎng)銷售人員的能力？
如何激發(fā)銷售人員持續(xù)的創(chuàng)造業(yè)績？
甚至如何與他們一起擊敗競爭對手！
- 為什么做銷售？-
除去一小部分天生銷售型人格的人，大部分人做銷售都是一場苦旅，這其中又有相當(dāng)一部分人最終無法堅(jiān)持下去，心灰意冷轉(zhuǎn)去了別的崗位。而所有堅(jiān)持下來的銷售，大多曾受盡委屈、嘗盡人情冷暖。
那為什么還有這么多人選擇并堅(jiān)持做銷售呢？還得從一個大眾的刻板認(rèn)知說起：做銷售能掙錢！
能嗎？相對于其它拿死工資的職能類崗位來說，做銷售的經(jīng)濟(jì)回報(bào)確實(shí)更有想象空間，甚至每個人身邊總有一兩個親戚朋友通過做銷售發(fā)了財(cái)，就顯得這個傳聞自帶說服力。
所以，很多想掙錢的年輕人就紛紛加入了銷售大軍，尤其是那些：
家庭條件不好的
因?qū)W校不好學(xué)歷不高而找不到好工作的
為了短期內(nèi)掙點(diǎn)快錢的
等等。
或多或少都有一絲「被迫無奈」或者「寄予救命稻草式的厚望」之意味。
因此，在銷售大軍一線，像我這種「歪瓜裂棗」條件的人特別多，你幾乎很難看到富二代在工業(yè)園里一家家敲門陌拜吧？
財(cái)務(wù)部的一個新手出納都有可能是來自南財(cái)?shù)难芯可?，但很少有底層銷售人員來自985、211吧？
簡單歸納一下：
1、很多人做銷售就是為了能掙錢，目標(biāo)簡單純粹
2、銷售崗位門檻低，很多銷售人員的先天文化層次和修養(yǎng)并不高
馬云有句名言：員工離職無非兩個原因，錢給少了，心委屈了。這句話放在銷售人員身上更合適不過。
企業(yè)只要深刻的理解并共情以上兩點(diǎn)，并對癥下藥，就一定能打造出卓越的銷售團(tuán)隊(duì)。
- 建 議 如 下 -
1、一定要想辦法讓銷售多掙錢
一些不太鼓舞人心的現(xiàn)實(shí)狀況是怎樣的呢？
民營小企業(yè)的老板總想著能省則省，所以至今還存在所謂「低底薪+高提成」的機(jī)制，底薪那是真的低，提成也真的不高，搞不好還會找理由克扣。
我畢業(yè)后第一份工作就是做銷售，公司包住宿，底薪1200，每個月吃喝拉撒之后基本沒剩的。我了解到現(xiàn)在還有2500底薪不包住宿的工作，都不夠年輕人維持生活的基本尊嚴(yán)。
有點(diǎn)規(guī)模的中型企業(yè)稍微好一點(diǎn)，不管從意識上還是格局上都上了一個臺階，加上處于高速發(fā)展期，對銷售團(tuán)隊(duì)相對倚重，所以在提成和獎金激勵方面相對大方一點(diǎn)。
當(dāng)然，也有不大方的，或者因?yàn)槔习迨羌夹g(shù)出身所以整個企業(yè)文化重研發(fā)而不重銷售的，在銷售激勵方面的表現(xiàn)就差強(qiáng)人意了。
大型企業(yè)因?yàn)榫邆湟欢ǖ钠放坪蜆I(yè)績背書影響力（平臺型銷售），就會認(rèn)為銷售的作用相對弱化，所以往往能夠支付更高的底薪，而激勵方面就不愿意多給了，這也是效仿了很多外企的做法。
不管是以上哪種類型的企業(yè)，我想強(qiáng)調(diào)銷售團(tuán)隊(duì)都是非常重要的，因?yàn)樗麄兪钦嬲拈_拓者和變革者。
只要你愿意，就隨時可以放大銷售團(tuán)隊(duì)的作用。即便是平臺型銷售，好的銷售人員能夠傳遞給客戶的服務(wù)體驗(yàn)也是可以精益求精的，而這恰恰是符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略、使企業(yè)能夠提供與眾不同價值、從而建立長期競爭力的關(guān)鍵。
所以，我建議每個企業(yè)都要認(rèn)真審視并重新設(shè)計(jì)自己銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬體系以及考核與激勵措施，受限于篇幅，本文不做延展討論。
簡單說一句「多勞多得」是模糊和不負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)意見，一個大的原則是：
在保證企業(yè)與個人雙贏的基礎(chǔ)上（這是可以周密策劃出來的），一定要想辦法讓銷售人員多掙錢。
期待的最終效果是：個人拿的越多，企業(yè)的收益更多（企業(yè)的收益不只是現(xiàn)金）。
在設(shè)計(jì)這些激勵措施的時候，企業(yè)必須要突破一個*的心理障礙：總想一碗水端平，擔(dān)心銷售人員拿多了，其他人會覺得不公，就增加了管理麻煩和難度。
實(shí)際上，「擔(dān)心不公」只是企業(yè)管理者的懶政表現(xiàn)，「以銷售為龍頭」的口號需要得到真正落實(shí)并在企業(yè)文化中固化下來。業(yè)績創(chuàng)造部門不能獲得更高的激勵，這對于業(yè)績創(chuàng)造人員本身就是*的不公。
當(dāng)一家企業(yè)擁有一個被積極引導(dǎo)且充分激勵的銷售團(tuán)隊(duì)，它將遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開「大鍋飯」模式下的自己。
當(dāng)然，金錢并非*有效的激勵方式。
合格的銷售人員大多數(shù)都是目標(biāo)和成就導(dǎo)向的，金錢是獲得成就感的一種方式，其他諸如晉升、表彰等等也是奏效的，具體如何搭配使用，企業(yè)可以根據(jù)自身情況靈活策劃。
2、對銷售團(tuán)隊(duì)的管理理念一定要改變
首先，不要老想著為什么「管不好」他們。
基于以上所述的銷售人群的職業(yè)訴求、人群特征等各方面原因，企業(yè)要知道這幫人本來就是不好管的，應(yīng)多*何適應(yīng)他們并與之合作。
我接手一個銷售團(tuán)隊(duì)后一般會和每個人單獨(dú)聊一遍，再通過工作交付表現(xiàn)去了解每個人的性格和素養(yǎng)。
有的銷售確實(shí)看起來比較懶散，比如老是遲到，也不愛寫報(bào)告。我的策略是，接納這些所謂的「刺頭」，用其所長。
只要他能夠認(rèn)同我們共同設(shè)定的業(yè)務(wù)方向、客戶清單、業(yè)績目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略，那么就不必要求他按時打卡或者交工作匯報(bào)。
當(dāng)然這并不代表我默許了這種懶散，只是在日常管理過程中，我的寬容度更高一點(diǎn)而已。
當(dāng)我想要了解他的工作方向和進(jìn)度時，我會隨時找他聊幾句，幾分鐘就解決的事。
我們是一種合作關(guān)系，共同確保最終結(jié)果。只有在這種合作過程中出現(xiàn)根本性分歧，我才會考慮是否要辭退他。
其次，輔導(dǎo)銷售團(tuán)隊(duì)也很重要。
尤其對于團(tuán)隊(duì)里的銷售新人，要確保有師傅帶、有足夠的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，有及時的糾偏指導(dǎo)。
如果一個銷售團(tuán)隊(duì)里只有一兩個銷售明星，即便業(yè)績很亮眼，這也并不是一個卓越的銷售團(tuán)隊(duì)，對企業(yè)來說恰恰也并不安全。
企業(yè)要通過培訓(xùn)、資源支持等各種手段，確保團(tuán)隊(duì)里產(chǎn)生更多合格的、優(yōu)秀的銷售人員。
這對管理能力實(shí)際上提出了高要求，不只需要銷售總監(jiān)個人的管理能力，還需要企業(yè)整體的銷售管理理念跟得上，各種資源才能真正得以釋放。
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