針對于咱們民營企業(yè)的股權(quán)激勵，一提到的話，可能大家都會想，股權(quán)激勵不就是把老板的股份分給員工嗎？那么有什么可做的，有什么好激勵的呢？這是不是就是在打土豪分田地呢？其實不是這樣的，針對于上市公司，民營企業(yè)，還有國營企業(yè)的話，都有針對性的不同的股權(quán)激勵的激勵方式。
我們做股權(quán)激勵的目的，其實是為了激勵企業(yè)內(nèi)部所有的核心的骨干員工能夠跟老板一起，跟股東一起來共同的創(chuàng)業(yè)，來把公司這個平臺當成自己家，這樣的一個平臺來共同的努力實現(xiàn)咱們平臺和企業(yè)更好更大更穩(wěn)的去發(fā)展。今天針對咱們民營企業(yè)的股權(quán)激勵方式方法，我跟大家做一個交流和分享。針對于咱們民營企業(yè)的話，大體上來說會分為兩類。一類我們稱之為身股的激勵，也是現(xiàn)金類的激勵方式。這種激勵方式總體上來說，它的意思就是跟公司的業(yè)績?nèi)煦^的。那怎么來跟業(yè)績掛鉤呢？我們既然要做股權(quán)激勵，肯定就不是以后讓只有老板和員工自己去努力，然后帶著整個公司去發(fā)展。因為公司在創(chuàng)業(yè)的過程當中，它的規(guī)模會越來越大。員工人數(shù)會越來越多。在這個過程當中，可能公司的效率就會降低和減退。老板和幾位股東的話已經(jīng)沒有這樣的精力和時間，能夠帶領100人甚至上千人的這樣的規(guī)模去帶著公司在往前迅速的發(fā)展。這個過程當中，我們就需要針對于公司內(nèi)部不同的層級，不同員工的需求，我們來設置不同的激勵方式。現(xiàn)金方式就是一種，它來說可能在公司內(nèi)部我們會劃分成各個利潤中心，或者我們叫各個模塊。每一個模塊都會有相應的一個模塊的負責人。這個負責人我們稱之為模擬老板。模擬老板形成之后，就可以跟公司的老板和員工一起，然后帶著大家共同去發(fā)展。有了這樣的利潤中心之后，每一個利潤中心都會有相應的他自己的核算指標，獨立核算之后都有他自己的目標。只要完成目標之后。每一個利潤中心在擴大的同時，公司整體的利潤就在增長。只要有這樣的利潤增長之后，每一個利潤中心里的核心骨干都會得到相應的一部分利潤的分紅。這個我們就叫做現(xiàn)金激勵，也稱之為身股激勵。
另外一種就是大家市面上平時聽到的，把公司的和老板股東原來的股份去分給員工。當然在這個分的過程當中，公司的股份是很稀缺的只有100。老板尤其是咱們民營企業(yè)都是自己辛辛苦苦。然后可有可能都是賣房賣地，然后把自己全部家當?shù)盅旱姐y行拿出來的這部分資金來創(chuàng)辦咱們的公司，確實非常之不容易。那為什么在老板的角度來說就會想，我為什么平白無故的要把我自己的這部分股權(quán)給到咱們員工的。所以在這個過程當中，可能有一部分就會要買賣的方式來進行。
另外的一部分，對于比如說公司的副總裁，分公司的總經(jīng)理，甚至是像比如說研發(fā)型機構(gòu)非常核心的咱們的優(yōu)秀的技術人員的話，可能老板會有一種優(yōu)惠的方式。甚至免費的方式把公司一點點的股份分配給這樣的非常核心的人員。這種方式就叫做我們叫銀股方式，也就是股份的直接分配。針對于身股呢，身股來說的話，它其實是一種現(xiàn)金的方式來激勵。但是它又不同于咱們原有公司內(nèi)部的基本工資、績效、提成。因為站在公司和老板的角度來說，給員工發(fā)放的基本工資、提成、獎金都對于公司來說是財務成本。如果我們用股權(quán)激勵的方式去激勵之后，因為每一個人能到年底分到紅的這部分核心人員，他都是貢獻了自己的力量和他的價值。把公司的利潤去增長了，因為公司有利潤的增長，它才能有年底的分紅。所以通過股權(quán)激勵的方式，其實是可以把勞資對抗的這樣的一個形態(tài)轉(zhuǎn)變成勞資一體。也就是說大家以后公司內(nèi)所有的人，他們的共同目標都是一個，就是公司利潤的增長。這個才是股權(quán)激勵用現(xiàn)金激勵的方式來做的一個非常核心的意義和原則。在現(xiàn)金激勵和這個身股激勵的過程當中，又有什么樣的方式呢？大體有兩種。
一種我們稱之為超額的利潤分紅。超額利潤分紅的給大家解釋一下什么意思呢？我們叫做利潤基數(shù)。剛才我也說了，在股權(quán)激勵的過程當中，會把一個大的一個公司化成各個幾個或者甚至是幾十個小的這樣的利潤中心，或者是我們較小的模塊。每一個模塊和利潤中心有了它獨立的核算方式，有了它獨立的模擬老板之后，我們相應的都會根據(jù)它過去幾年的一個利潤的情況，定一個這樣的利潤基數(shù)。舉個例子，比如說某一個公司的銷售部門，這一個部門，我們?nèi)绻鳛橐粋€利潤中心的話，那這個銷售部門在過去三年都有它的銷售營業(yè)額和它的銷售利潤。最終的話，除了其他的考核指標，我們最終肯定是要考核公司的營業(yè)利潤的。那我們就可以給他在這個銷售部門里頭給他定一個利潤的指標。給他定的利潤指標，比如說是100萬。如果到今年年底，通過這個利潤中心模擬老板帶領他的團隊去努力之后，如果年底超過了100萬利潤的部分，比如說做到150萬。這150萬超出的這50萬的，可能一大部分都會分配給這個利潤中心的模擬老板和他的優(yōu)秀的核心骨干。這樣的我們就叫做超額的利潤分紅。超額的利潤分紅里面，我們會把超額部分的大頭，比如說50或者60都分給核心骨干，為什么呢？因為我們認為在超額的這部分，是因為咱們的模擬老板帶著他的團隊而共同創(chuàng)造出來的。所以要給咱們員工分大頭，那公司也并沒有損失原有的利潤，因為在利潤基數(shù)里的內(nèi)的并沒有分配給大家。所以公司肯定是整體利潤有增長了之后，員工才能通過股權(quán)激勵這種激勵手段去拿到更多的分紅獎金。是這樣的一個意思。在利潤基數(shù)之下，我們剛才也說了，現(xiàn)金激勵和咱們身股激勵的話，其實有兩種，一種是超額激勵。另外一種，我們叫做存量。咱們的存量利潤里頭。因為股權(quán)激勵，它其實是一個循序漸進的過程。任何一個企業(yè)一旦開啟股權(quán)激勵這樣的一個制度之后，它都是一個馬拉松式的長跑的過程。所以一開始的時候，我們建議都是用超額的方式。超額的方式可能會做個2到3年。我再舉個例子，比如說我們餐飲公司在餐飲公司里頭有很多的餐飲門店。
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