當前，大家都在談轉(zhuǎn)型變革的問題，那么對中國企業(yè)而言，這其中最難的難點是什么？我認為難點來自于中國企業(yè)過去成長的慣性。中國企業(yè)在長時間的發(fā)展過程中，始終是按照某種邏輯，按照某種曲線在發(fā)展的，并且已經(jīng)形成了習慣。而習慣了某種行為方式以后，人或者企業(yè)就進入到了一種舒適區(qū)，改變它，就意味著要從舒適區(qū)里跳出來，不論是對人還是對企業(yè)而言，都十分痛苦。
所以，人要改變習慣、組織要改變習慣，尤其是對于一個成功企業(yè)而言，要改變過去成功的慣性，顯然都是異常艱難的。
對于一個成功企業(yè)而言，企業(yè)持續(xù)成長的*瓶頸是企業(yè)家自身，是企業(yè)家難以自我超越。革別人的命容易，革自己的命難！在企業(yè)中，最難改變的往往是企業(yè)家，他們很難實現(xiàn)自我超越，所以，企業(yè)家自身的變革才是企業(yè)變革的第一瓶頸。
所以，對一個成功企業(yè)家而言，企業(yè)家精神最核心的要素，除了創(chuàng)新、敢擔風險，就是自我超越。任*正*非的偉大除了其遠大的追求、博大的胸懷、更在于其有自我批判精神，有自我批判精神，企業(yè)做大以后，企業(yè)家就不會狂妄自大，就能不斷自我超越!
但無論何種轉(zhuǎn)型和變革，都要回歸客戶價值這一原點?？蛻魞r值的創(chuàng)造最終取決于人，取決于人的價值。我認為，轉(zhuǎn)型變革萬變不離其宗，最終還是要回歸到人與價值，即客戶價值與人才價值。這兩個價值是并行不悖的。
企業(yè)成長發(fā)展所遭遇的*障礙，有時是企業(yè)家自己。企業(yè)能夠做多大，取決于企業(yè)家的格局、追求、胸懷、境界。企業(yè)家是超越資源限制，創(chuàng)造全新局面的人。企業(yè)家是企業(yè)運營體系的魂，企業(yè)的戰(zhàn)略、商業(yè)模式、組織架構及管理制度、企業(yè)文化等都是企業(yè)家思維的外化，是企業(yè)家選擇、平衡與取舍的結果。
毋容置疑：今天的中國企業(yè)，已進入到新一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革時期。
從企業(yè)發(fā)展觀點看：幾乎每一次變革，都是對舊有秩序的破壞，對已有經(jīng)驗的沖擊。打破慣性，陷入混沌，是一件痛苦的事。因而，企業(yè)家在混沌時期的戰(zhàn)略定力至為關鍵，任何猶豫、懷疑都會帶來轉(zhuǎn)型失敗。
企業(yè)家作為最高決策者：你若有一分質(zhì)疑，員工的質(zhì)疑則增加十分。他們會放慢腳步，猶豫不決，遲疑觀望，不愿跟進，在轉(zhuǎn)型中導致業(yè)績下滑。警醒：在支付變革成本的時候，沒有自上而下堅定不移的決心推動，戰(zhàn)略不可能落地，轉(zhuǎn)型不可能成功！
企業(yè)頂層設計牽涉企業(yè)上下游、內(nèi)外部，無疑，企業(yè)家是企業(yè)頂層設計的內(nèi)核，這樣的系統(tǒng)性變革離不開企業(yè)家的深度參與，只有企業(yè)家轉(zhuǎn)型，才能實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
經(jīng)營命題是企業(yè)運營的核心主線，是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在邏輯。經(jīng)營命題的把握，是企業(yè)家有所為與有所不為的戰(zhàn)略取舍。企業(yè)家在探尋企業(yè)經(jīng)營命題時，往往會面臨著若干苦惱。
?在層出不窮的問題前疲于應付而缺乏有效措施，擔當救火隊員所耗費的時間和精力遠遠超出用于規(guī)劃和布局的時間，日常管理決策更多表現(xiàn)為問題導向，而不是機會導向，忙于處理問題，常見的是老問題尚未處理妥當，新問題又不斷冒出來，常常心有余而力不足。
?在自成體系又自相矛盾的新概念中迷失前行方向。企業(yè)家是學習動力和意愿非常強的一類人，對新概念和新知識充滿好奇心，然而，沒有深入考慮不同觀點、理論的邊界和使用范圍，難以將理論有效地應用于企業(yè)。例如有些聽起來很有道理的理論，但是用起來問題多多；學了很多知識，聽了很多觀點，依然解決了不了問題。換句話說，這些沒有實效的理論往往只是化妝品，禁不起風吹雨打的。
?在互為因果的多重關系中糾纏不清，找不到突破點，如企業(yè)業(yè)績增長乏力是營銷問題還是研發(fā)問題，是人員問題還是機制問題，是戰(zhàn)略問題還是戰(zhàn)術問題，是能力問題還是動力問題，這些往往是一言難盡的，這使企業(yè)家無法抓住關鍵要點實現(xiàn)突破。
有問題不可怕，重要的是要有對待問題的正確態(tài)度和解決問題的能力，解決問題最好的也最容易達成共識的就是成長與發(fā)展，成長，或者說努力去成長對企業(yè)的健康發(fā)展而言至關重要，人為地停止成長只會讓企業(yè)窒息。
但要建立起發(fā)展觀并非想象得那么容易，據(jù)我觀察，面對目前國內(nèi)諸多傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營困境，企業(yè)家不是缺乏危機感，而是缺乏應對危機的系統(tǒng)性思考方法。企業(yè)家常常會陷入現(xiàn)有的經(jīng)營困境和常規(guī)的經(jīng)營邏輯而難以自拔，雖然感知到外部的劇烈變化，卻不具備快速迎合時代的能力。過去依靠單點的努力實現(xiàn)業(yè)績增長的方式已經(jīng)不再奏效了，進入系統(tǒng)制勝時代，面對動態(tài)的外部環(huán)境，企業(yè)家進行體系調(diào)動的難度極大且缺乏方法論。企業(yè)家不是缺乏經(jīng)驗，而是依賴經(jīng)驗，缺乏從經(jīng)驗中提取方法論的能力，缺乏知識雜交意識。
這往往會局限于專業(yè)思考和行業(yè)思考，不能形成更大的產(chǎn)業(yè)格局和產(chǎn)業(yè)視野。企業(yè)家們也深知商業(yè)生態(tài)的重要性，只不過尚未學會適應這種新的合作方式，合作共贏的基礎首先是建立利益共同體，其次才是事業(yè)共同體和命運共同體，利益共同體還沒有練成，何談事業(yè)共同體和命運共同體。
不可否認，企業(yè)家是社會的精英群體，要不聰明過人，要不膽識過人，具備天生的商業(yè)嗅覺，對于企業(yè)外部變化有著敏銳感知和深刻洞察。然而，很多企業(yè)家并不能在外部的洞察和內(nèi)部組織能力建設之間建立有效聯(lián)系，兩者之間鴻溝始終是橫亙在企業(yè)家心頭的痛，更何況在當下的數(shù)字經(jīng)濟時代，在快速動蕩的內(nèi)外部環(huán)境下進行經(jīng)營決策，要對很多沒有做過的事情作判斷和下注，極大地考驗著企業(yè)家的商業(yè)洞察力和領導力。
在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)家不但要低頭拉車，還要抬頭看路，更要仰望天空，以全球視角、產(chǎn)業(yè)視野和客戶角度來審視企業(yè)經(jīng)營的方方面面，以價值創(chuàng)造為原點，立足行業(yè)趨勢和企業(yè)家的個人原動力，構建企業(yè)經(jīng)營管理的方法論體系，促進企業(yè)從機會成功向戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)變?？梢哉f，目前企業(yè)家們將面臨一次巨大的考驗和全新的挑戰(zhàn)。
企業(yè)不變革，就會停滯不前、沉淪或者直接被淘汰，然而，變革過程卻面臨著很多未知的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型升級注定是一次跋山涉水的艱難之旅。轉(zhuǎn)型升級本身是否行進在正確的道路上都是需要時間來驗證的，即使是被公認為合理的轉(zhuǎn)型升級，依然面臨著來自企業(yè)內(nèi)外部的諸多挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在利益體系、能力體系和文化體系方面。
第一個就是利益體系的重新分配。變革意味著要在新的環(huán)境下對原有體系重組和重構，也就意味著打破，這種利益重新分配不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的利益重新分配，而是整個商業(yè)模式所涉及的相關主體的利益重新分配，阻力不僅僅來自企業(yè)內(nèi)部，還有企業(yè)外部。對于企業(yè)內(nèi)部來說，變革會導致有人獲利而有人損失，甚至不得不離開公司。對于企業(yè)外部來說，重新構建的新生態(tài)或者融入某個新生態(tài)，都將打破原有利益鏈條之間的平衡，這也是不得不去考慮和重視的，并在節(jié)奏上給予必要的管控。
一項變革可以成就很多人，同時也會傷害很多人，理想的、沒有傷害的共贏是不存在的。共贏往往是存在于模式之內(nèi)的主體，而對于舊有體系的許多成員來說，卻只有傷害，甚至慘遭淘汰。舉個很簡單的例子，很多制造型企業(yè)迫于生存壓力尋求模式創(chuàng)新，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，試圖進行渠道扁平化，砍掉諸多中間商。傳統(tǒng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)渠道博弈，結果就很容易導致原有產(chǎn)品體系銷售的穩(wěn)定性受影響，導致業(yè)績大幅度下滑，這也是很多企業(yè)想去“互聯(lián)網(wǎng)+”，而投鼠忌器的主要原因。
許多傳統(tǒng)企業(yè)基于個體利益考慮，會本能地固守自己的奶酪，傳統(tǒng)企業(yè)作為一種力量的存在，在設計新模式時，如果運用不好它們，這股勢力很容易在你的模式里成為阻力，如何規(guī)劃和共贏才是你要考慮的。要學會以發(fā)展的邏輯把舊有勢力帶上正軌，那么它們所積蓄的能量會快速釋放，形成難以想象的爆發(fā)力。無論如何，變革勢在必行。在考慮變革過程利益分配時，能否把握住幾個點顯得尤為關鍵，分別是“誰是我們的朋友，誰是我們的敵人”“誰代表未來，誰代表歷史”“如何代表最廣大人民的根本利益”等，你的創(chuàng)新模式一定是要基于大趨勢才行。
第二個就是能力體系的重新構建。這一點相對于利益的紛爭要隱蔽一些，也被很多企業(yè)家忽視。商業(yè)模式改變?nèi)菀?，但是組織能力建設不易。企業(yè)變革需要具有牽引性，但是必須量力而為，根據(jù)組織能力的狀況做出合理的安排，不可貪多求大，求新逐快。
例如，某企業(yè)試圖從制造型企業(yè)向面向客戶做系統(tǒng)解決方案服務商轉(zhuǎn)型，這些看起來很好的想法，真正落實起來難度巨大。制造型企業(yè)優(yōu)勢在于產(chǎn)品的制造工藝和品質(zhì)保障能力，核心是企業(yè)的制造能力，而服務商，尤其是做系統(tǒng)解決方案的服務商，對客戶需求的把握能力、解決方案的制定能力和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的整合能力等才是其核心能力，企業(yè)從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變對原有體系人員，尤其是研發(fā)體系、營銷體系和戰(zhàn)略體系提出了全新要求，要求研發(fā)人員具備商務人員的思維模式，學會按照客戶的需求來設計和研發(fā)產(chǎn)品，而不僅僅是局限于專業(yè)技能，營銷人員要具備商務技能基礎上，提升專業(yè)技術和管理技術，要對客戶的潛在問題進行深度挖掘，從營銷人員向顧問人員轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略制定人員不僅要按照傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，從上至下，從下至上的思考問題，還需要有從外向內(nèi)，從內(nèi)向外的思考市場機會和組織能力。
越是邊界范疇大的變革，對于組織能力的要求越多。但是，人員能力轉(zhuǎn)型是個相對比較長的過程，如果簡單地從外部引進人才，往往只能解決點效率，很難通過大批量的引進“外援”，試圖通過“外援”實現(xiàn)系統(tǒng)效率的提升。原因很簡單，這過程中有能力驗證過程、文化融合過程、利益平衡過程等難點，很多時候不但解決不了系統(tǒng)問題，甚至會使系統(tǒng)建設得支離破碎。
第三個就是文化體系的重新塑造，變革是經(jīng)營重塑，也是經(jīng)營理念和企業(yè)基因的再造。在企業(yè)“轉(zhuǎn)基因”的過程中，文化必然要發(fā)生改變，改變以往的行為方式和思維方式。企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是“人的轉(zhuǎn)型”，如果人的思維意識沒有發(fā)生變化，行為難以發(fā)生根本性改變，即使通過高壓政策導致行為改變了，由于意識形態(tài)上沒有接受，行為的改變也很容易反水。如在很多企業(yè)習慣了縱向匯報，在橫向協(xié)同中如果遇到老問題就會約定俗成地按照流程行事，所以問題不大，一旦涉及變化和調(diào)整，溝通過程就會變得很麻煩。
很多企業(yè)強調(diào)橫向協(xié)同、市場導向、價值導向、客戶導向等，但是一旦到了執(zhí)行層面，問題就來了，為什么呢？文化使然，很多人在固有的行為方式和思維方式指導下，不習慣動態(tài)地根據(jù)市場快速做出反應，而習慣于匯報請示，習慣于按領導意思辦事，習慣于沉溺于過去成功的經(jīng)驗，習慣于在自己的小團體中活動，但這必將導致企業(yè)價值觀流于形式。
推動變革是企業(yè)家不可推卸的責任，也是企業(yè)家領導力的重要體現(xiàn)，要保障變革的成功，必須有效管控變革過程中的阻力。上述三種力量在企業(yè)變革過程中都會存在，只不過表現(xiàn)形式不同，利益在表皮上，能力在肉里，而文化卻在骨子里。
因此，企業(yè)家在思考變革和把控變革風險中，一定要有積小勝以致大勝，在關鍵環(huán)節(jié)又要快刀亂麻地解決，這時要看具體情況?？傊?，變革過程中，變革的力度、角度、深度和廣度都要把握得當，主題明確，策略靈活，過程可控，方可得出一個滿意的結果。
當組織發(fā)展帶來的復雜度逐漸超越個人能力時，依靠某個人決策就會存在巨大的風險。任何人，包括企業(yè)家本人都是“有限理性”的個體，無論你有多理性，都是有限的，這與能力、經(jīng)歷、閱歷等有著直接的關系。所謂的復雜，不過是超越能力后的一種客觀存在而已。應對這種復雜性，是組織與問題的角力和比拼，需要企業(yè)家在角色、思維和能力上全面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，引領企業(yè)走向成功。
從商業(yè)模式到管理模式，企業(yè)轉(zhuǎn)型的關鍵樞紐，是企業(yè)家本人，是企業(yè)家心靈的重塑。要重新思考企業(yè)的核心目的和根本使命是什么，重新定義企業(yè)和員工、企業(yè)和自然、企業(yè)和社會、企業(yè)家和自己這四對關系。
組織復雜度是由競爭復雜度和需求復雜度決定的，外部決定內(nèi)部始終是企業(yè)經(jīng)營思考的基本點，而應對這種復雜度，依靠的是企業(yè)家的個人成長力和組織成長力。然而，組織成長力又是在企業(yè)家個人成長力的思維框架下來定義的。因此，企業(yè)家的個人成長力是決定組織能否有效應對環(huán)境變化的關鍵所在。
企業(yè)家個人成長力源自企業(yè)家的不斷自我超越，這種自我超越對企業(yè)家本人也是巨大挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)主要集中在以下三個方面。
首先，自我超越是一個過程。改變企業(yè)家的只有兩股力量，自身和市場。企業(yè)家的自我超越伴隨著業(yè)務模式轉(zhuǎn)型的推進和對業(yè)務模式理解的深入而逐漸發(fā)生改變，因此，企業(yè)家的自我超越和轉(zhuǎn)型也是一個漸進、漸變的過程，而不是一次性的。即使如任*正*非這樣的企業(yè)家，在提出“聽到炮火的人來決策”這樣觀點時，也是經(jīng)歷了EMT（Executive Management Team，經(jīng)營高管團隊）的反對和對北非市場的深入考察后，才最終確立下來的，期間差點就落入優(yōu)化流程、精簡機構的舊套路里。另外，內(nèi)外部環(huán)境是否給予企業(yè)家這個自我超越的時間和空間，是企業(yè)家在面臨進行自我超越和自我轉(zhuǎn)型時必須思考和面對的問題。
其次，自我超越是持續(xù)蛻變。自我超越是從個人智慧向群體智慧的進化，從企業(yè)家的企業(yè)向企業(yè)的企業(yè)家轉(zhuǎn)變。企業(yè)家習慣了在企業(yè)內(nèi)部呼風喚雨。一下子轉(zhuǎn)變成組織的一個單元，融入組織去思考問題，可能會帶來諸多的不適應，這是企業(yè)家必須面對的。企業(yè)家應更多站在市場和客戶的角度來思考企業(yè)，在戰(zhàn)略決策上能夠“眾謀獨斷”，在管理上能夠“群策群力”，敢于并善于借助外力。
最后，自我超越是不斷學習。對企業(yè)家來說，學習至關重要，但學習并不是目的，帶領企業(yè)不斷成長才是。我們會發(fā)現(xiàn)，當一個企業(yè)家停止學習、自以為是的時候，也就是一個企業(yè)即將停滯不前、走向衰敗之時。在商場上，即使存在優(yōu)勢也是暫時的，以戰(zhàn)術上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，在老路上舒服過日子，路只會越走越窄，直至走入困境。沒有夕陽的行業(yè)，只有夕陽的企業(yè)，沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的思維，如果說企業(yè)家智慧是企業(yè)發(fā)展的永動機，那么學習就是給企業(yè)家加油，使他保持活力。
當然，學習的方式方法有很多種，要學會從過去的失敗中找到教訓，在過去的成功中找到原因，學會從自身的歷史中縱向?qū)W習，學會從相關行業(yè)成功的經(jīng)驗中橫向?qū)W習，在縱橫學習中建立屬于自己的理論體系。
企業(yè)家要從規(guī)律和方法論中持續(xù)提煉，學會駕馭方法論，成為思想的駕馭者，而不是工具的使用者，成為方法的創(chuàng)新者，而不是經(jīng)驗的捍衛(wèi)者。建立體系不是一朝一夕可以完成的，成長也是一個艱苦卓絕的過程，是不斷跌倒不斷爬起的過程，學習是一個不斷修正已知、自以為非的過程，絕不容易。
變革*的敵人是既有的文化基礎和慣性思維，思路決定出路，企業(yè)家思維的轉(zhuǎn)型就是企業(yè)經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，影響到企業(yè)經(jīng)營的方方面面。
對企業(yè)家來說，眼界有多寬，事業(yè)就可以有多大。企業(yè)家的學習速度決定了企業(yè)的成長能力。歸根結底，企業(yè)家必須有自己主動學習的動機和能力，要始終對學習保有饑渴感。學習主要有兩種方式：一種是橫向?qū)W習，在同一個行業(yè)內(nèi)，向競爭對手學習，向行業(yè)標桿學習，或者向跨行業(yè)企業(yè)學習；另一種是縱向?qū)W習，向同一個產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)學習。從別人的成敗得失中找到自己通向成功的道路，這條道路一定要適合自己，也一定要具有特色，切不可簡單模仿或抄襲。
從產(chǎn)業(yè)的角度來解決整個產(chǎn)業(yè)中的結構性問題。這些都是產(chǎn)業(yè)視野，而不僅僅是企業(yè)洞見，如果單從一個企業(yè)的角度思考問題，你會發(fā)現(xiàn)很多時候客戶面臨的問題并非是你一個人可以解決的，你的企業(yè)不過是產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，即使再強大也改變不了整個供應鏈的效率，只能在點效率上發(fā)力，而產(chǎn)生不了線效率，更難以實現(xiàn)面效率和系統(tǒng)效率。因此，企業(yè)需要在更高層面上尋求商業(yè)模式創(chuàng)新，通過模式來解決系統(tǒng)的結構性問題。
評價一個人是否聰明，關鍵看其能否在多對矛盾體系相互融合中做出明智的決策。再精妙的設計也抵擋不住關鍵時刻的一個錯誤決策，企業(yè)戰(zhàn)略的過程就是一個有系統(tǒng)的放棄和有組織的改進過程，既要關注生存，也要關注發(fā)展，是多組矛盾的對立統(tǒng)一體。
戰(zhàn)略思維需要處理多組對立統(tǒng)一的矛盾：第一，動靜結合，體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標的制定上，不僅僅追求靜態(tài)的戰(zhàn)略目標，還要追求動態(tài)的戰(zhàn)略愿景，并且在企業(yè)發(fā)展過程中動態(tài)調(diào)整目標，另外體現(xiàn)動靜結合的還有企業(yè)核心競爭力方面，在強化核心業(yè)務的競爭力的同時，追求新業(yè)務的發(fā)展和新的競爭優(yōu)勢的締造，防止創(chuàng)新性技術的顛覆；第二，剛柔并濟，企業(yè)資源分為戰(zhàn)略性資源和戰(zhàn)術性資源，如果將財務與業(yè)務充分結合，最終制訂出來的預算計劃既不痛苦又很有效，這也充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性與戰(zhàn)術性的深度融合；第三，長短相宜，頂層設計*不是一次完成的，而是一個動態(tài)的不斷調(diào)整和優(yōu)化的過程，抱有戰(zhàn)略思維的企業(yè)家會將頂層設計持續(xù)下去。
總之，每一個企業(yè)能否在這次轉(zhuǎn)型中生存下來，又好又快地發(fā)展，根底上就在于企業(yè)家自身素質(zhì)的轉(zhuǎn)型。很多企業(yè)之所以在變革的時代能夠迅速轉(zhuǎn)型并持續(xù)成功，是因為企業(yè)家和高層管理團隊始終能夠保持一種高度的自我批判的精神，始終能夠進行自我超越。我們從需求經(jīng)濟的時代過來，我們要走向未來，必須創(chuàng)新驅(qū)動。
創(chuàng)新是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)生力量。創(chuàng)新不必非得轟轟烈烈，可以是專注于某一點，如工匠般地反復打磨謀變，將信息技術與科學手段運用到*的深耕。
企業(yè)轉(zhuǎn)型實際是企業(yè)家類型的改變。企業(yè)家轉(zhuǎn)型，帶來企業(yè)制勝原型的改變。企業(yè)家類型及制勝原型的雙重改變給企業(yè)家?guī)砭薮髩毫ΑＦ髽I(yè)家類型及企業(yè)制勝原型的改變，是通過文化風格、組織結構及人才轉(zhuǎn)變來實現(xiàn)。
2023年1月14日星期六于武漢大智無界·空中小鎮(zhèn)
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/116545.html
