末位淘汰制是傳統(tǒng)制造業(yè)30年前發(fā)明的管理工具。如果還在用它，就是在極大的傷害組織。這是因為末位淘汰的本質邏輯是建立在一個所謂績效是正態(tài)分布的理念上的，但是谷歌的HR在進行了多次實驗以后，經過反復演練，發(fā)現(xiàn)績效實際上是冪律分布的。
第一，不是70%的員工貢獻了70%的績效表現(xiàn)，而是1%到5%的精英員工們貢獻了極大的價值，相當于平均產出的四五倍。而其他長尾員工的價值都差不多，有待繼續(xù)挖掘他們的潛力表現(xiàn)。所以所謂的5%的最差的員工，早就在招聘的時候就篩選掉了?；蛘咴谌粘９ぷ鳟斨邪l(fā)現(xiàn)一個群走了一個，不會等到年底進行績效評估的時候才能發(fā)現(xiàn)。所以末位淘汰的基本邏輯在這個時代。是不適用的。
第二，末位淘汰還產生了一個極大的危害的副產品，就是激發(fā)了人性的惡。微軟學習末位淘汰十年，把好好的一個公司搞得烏煙瘴氣，遍體鱗傷。十年以后，微軟全球宣布終止使用此制度，因為末位淘汰的激勵的本質是恐懼、羞辱和壓力。為了避免被末位，員工們進行內部的惡性競爭，爭奪資源，討好領導，領導可以用這個工具去*化他的管理*權，變異出各種職場厚黑學現(xiàn)象，對組織的危害極大。
所以但凡想要創(chuàng)造一個優(yōu)秀的、充滿活力的、創(chuàng)新的、自我驅動的公司，并不能使用末位淘汰。因為創(chuàng)意和自我驅動絕不會是在恐懼高壓的土壤里誕生，總結一下組織的績效表現(xiàn)，它不是正態(tài)分布，而是冪律，員工不需要績效考核，而是績效比例。末位淘汰激發(fā)的是恐懼，而不是主動性。
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