KPI和OKR其實(shí)是完全不沖突的，完全可以靈活交互的運(yùn)用，不建議這樣建立自己的績(jī)效管理體系。
第一，用具體量化的KPR層層分解，帶給客戶(hù)的核心價(jià)值，保證每個(gè)部門(mén)，每個(gè)人都有一個(gè)量化的和業(yè)務(wù)價(jià)值相關(guān)的考核指標(biāo)。
第二，用這個(gè)KPR作為那個(gè)O，就是objective，鼓勵(lì)每個(gè)部門(mén)跨部門(mén)坐在一起討論，我們需要做什么來(lái)達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，通常這個(gè)如何做的路徑會(huì)非常的有創(chuàng)意。把時(shí)間限定在三個(gè)月里面，要看到結(jié)果，這樣制定出來(lái)的KPR才有動(dòng)力。
第三，把所有人的KR公布出來(lái)，大家專(zhuān)心的組隊(duì)完成這個(gè)KPI，可以每周、每月持續(xù)討論KR的完成進(jìn)度，需要什么支持，團(tuán)隊(duì)成員之間隨時(shí)準(zhǔn)備幫助其他隊(duì)友保持項(xiàng)目推進(jìn)。
第四，為了保證這個(gè)KR非常的有創(chuàng)意，讓員工們主動(dòng)去做，不把KR完成的結(jié)果用來(lái)考核獎(jiǎng)金。KR的制定和復(fù)盤(pán)是一種激活團(tuán)隊(duì)動(dòng)力的管理方式，如果把KR的完成結(jié)果用作獎(jiǎng)金考核，那么瞬間再也沒(méi)有人提出有創(chuàng)意有野心的KR了。因?yàn)榉€(wěn)妥拿獎(jiǎng)金最重要，
第五，KR的項(xiàng)目中的表現(xiàn)和結(jié)果，將會(huì)體現(xiàn)在員工的綜合績(jī)效評(píng)定當(dāng)中。比如某員工總是提出非常有創(chuàng)意的想法，某員工總是非常完美的執(zhí)行既定的KR，這樣的員工應(yīng)該給綜合績(jī)效非常好的得分，比如A或者是B。
第六，有些部門(mén)是很難找到量化的KPI的。比如是研發(fā)部，那么用OKR來(lái)衡量他們的表現(xiàn)就最合適了。比如那個(gè)O就是目標(biāo)objective是推出開(kāi)創(chuàng)性的爆款新產(chǎn)品，那么KR可以設(shè)計(jì)成幾個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)出。比如：
第一，下個(gè)季度推出至少一個(gè)成功的新產(chǎn)品。
第二，產(chǎn)品的功能是開(kāi)創(chuàng)性的。
第三，單品的銷(xiāo)售額達(dá)到多少錢(qián)。這樣的KR很具體，讓大家都知道，研發(fā)部的工作重點(diǎn)，同時(shí)也避免了制定一些不切實(shí)際的壓力，讓研發(fā)的同事無(wú)法聚焦他的本職工作上。
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