前*參議員及貝爾公司董事長(zhǎng)查理波西談及他的管理心得時(shí)曾說(shuō)："在我從事管理工作的早期，曾經(jīng)得到的一個(gè)教訓(xùn)是：'不要想一個(gè)人獨(dú)撐大局，要仔細(xì)挑選人才，雇用人才，然后授權(quán)給他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)，讓他們獨(dú)立作業(yè)，并為自己的行動(dòng)表現(xiàn)負(fù)責(zé)。'我發(fā)現(xiàn)，幫助我的下屬成功，便是幫助整個(gè)公司成功，當(dāng)然，這也是我自己個(gè)人的*成就。"
這番話讓我我深刻體會(huì)到，一個(gè)公司的管理不再只是"做事"的方法，而是"讓人做事"的藝術(shù)。在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)，總經(jīng)理應(yīng)該將20％的時(shí)間和精力用于公司的日常管理，而其它的80％則應(yīng)用在關(guān)注公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略層面的管理工作，例如：公司戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理、組織戰(zhàn)略管理、人力資源戰(zhàn)略管理、核心人員的管理等。
如果一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理將自己大部份的精力投入到公司內(nèi)部的日常運(yùn)作上，而忽略了公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的思考和執(zhí)行，必將使自己和公司陷入一片混亂，造成以下一些問(wèn)題：
決策權(quán)過(guò)于集中，決策者應(yīng)接不暇，員工不能各負(fù)其責(zé)，進(jìn)而影響到公司對(duì)客戶與市場(chǎng)的反應(yīng)速度。公司很可能會(huì)因?yàn)闆Q策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而失掉客戶和市場(chǎng)占有率。
管理過(guò)細(xì)，造成了企業(yè)內(nèi)部的管理體系、制度和流程都流于形式。企業(yè)的運(yùn)作效率可能因此而降低，成本則相對(duì)提高。
由于沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段來(lái)適當(dāng)調(diào)整公司內(nèi)部的授權(quán)體系，阻礙了公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展。一個(gè)良性發(fā)展的公司，其市場(chǎng)表現(xiàn)應(yīng)該不低于市場(chǎng)平均成長(zhǎng)率，才能保住一定的市場(chǎng)地位。如果公司內(nèi)部某些政策高度集中，例如財(cái)務(wù)政策，則可能限制業(yè)務(wù)部門的發(fā)展，使他們無(wú)法與那些全副武裝的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而阻礙了公司戰(zhàn)略的發(fā)展。
“讓人做事”必須先有效授權(quán)
建立一整套完善的授權(quán)管理體系，將公司的管理從"做事"的方法，轉(zhuǎn)向"讓人做事"的藝術(shù)是勢(shì)在必行的。那么究竟什么叫做"授權(quán)"呢？簡(jiǎn)單地說(shuō)，授權(quán)是指在分配工作的時(shí)候，賦予下屬相應(yīng)的權(quán)利，準(zhǔn)許下屬在一定范圍內(nèi)調(diào)度人力、物力和財(cái)力；同時(shí)在工作中，允許下屬自行做出決定，以達(dá)成任務(wù)。權(quán)力就像握在手中的沙子，如果你用力地握緊它，它必定會(huì)從你的指縫中流失，造成企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力下滑，但如果你完全放松它，它會(huì)被風(fēng)吹走，企業(yè)必將陷入一片混亂。所以，授權(quán)于管理之重要性，自不待言。
有效的授權(quán)，既能讓下屬分擔(dān)工作，又可以人盡其才，減少資源浪費(fèi)；有效的授權(quán)，既能讓員工承擔(dān)起責(zé)任，又可以有效激勵(lì)員工；有效的授權(quán)，既能培訓(xùn)員工，又可以讓員工擁有成就感！授權(quán)藝術(shù)的全部?jī)?nèi)涵和奧妙在于：做什么？讓誰(shuí)做？怎么做的更好？如果企業(yè)充分考慮到以上三個(gè)因素，采用合理的授權(quán)可以提高企業(yè)服務(wù)水平、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并且能不斷創(chuàng)新和增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，增強(qiáng)組織決策的效率和水平。同時(shí)也能使管理層獲得更多的時(shí)間，緩解壓力，使員工獲得相對(duì)的信任與激勵(lì)。
審視及改革授權(quán)體制
通常情況下，企業(yè)該如何審視和改革自身的授權(quán)體制呢？我建議可以從以下方面著手：
第一，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)轉(zhuǎn)變角色，將自身定位在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)而非管理企業(yè)。在華信惠悅對(duì)中國(guó)四百多家企業(yè)、上萬(wàn)名員工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，使員工留在企業(yè)的首要因素就是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力?？梢?jiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度更加需要領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者有辦法激勵(lì)一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復(fù)雜事務(wù)的細(xì)節(jié)中打轉(zhuǎn)，這些人往往將"進(jìn)行管理"與"把事情弄得復(fù)雜"劃上等號(hào)。因此，為了確保企業(yè)的良性成長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者必須從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者。他必須在融入日常工作的同時(shí)，始終保有戰(zhàn)略思考的大局觀念，將企業(yè)的價(jià)值觀、戰(zhàn)略與企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、業(yè)績(jī)管理和員工表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。真正做到刺激整個(gè)組織成長(zhǎng)，并領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行日常的工作。
第二，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略需求，來(lái)調(diào)整企業(yè)的授權(quán)體系。一個(gè)企業(yè)的授權(quán)體系很難與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展始終保持完美匹配。企業(yè)的授權(quán)體系必須在適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，如果適度調(diào)整的方向恰好和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要相呼應(yīng)，企業(yè)的營(yíng)運(yùn)便能充分發(fā)揮整體和個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)將獲得更多的收益。但如果企業(yè)授權(quán)體系的調(diào)整和企業(yè)的發(fā)展需要背道而馳，企業(yè)的個(gè)人和整體就會(huì)出現(xiàn)相互牽制、效率明顯下降的情況。
第三，通過(guò)完善的管理體系而非個(gè)人行為，來(lái)加強(qiáng)授權(quán)后的企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制。例如，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略部門，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略研究，為企業(yè)指明戰(zhàn)略發(fā)展方向，保證其高速發(fā)展。建立企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)管理部門，加強(qiáng)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)的控制與管理，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)始終保持與戰(zhàn)略一致，同時(shí)也使企業(yè)的高層管理者從繁瑣的日常管理事務(wù)中脫離出來(lái)，投入到關(guān)注戰(zhàn)略管理的層面。完善的財(cái)務(wù)控制制度，加強(qiáng)預(yù)算管理，做到事前溝通、事中監(jiān)控、事后檢查的流程，同時(shí)根據(jù)不同部門的特殊性進(jìn)行差異化的設(shè)置，使企業(yè)在控制經(jīng)營(yíng)成本的同時(shí)，不失去經(jīng)營(yíng)的靈活性。
第四，通過(guò)建立戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績(jī)效管理體系并經(jīng)過(guò)充分的溝通，加強(qiáng)對(duì)授權(quán)下經(jīng)營(yíng)的控制，保證授權(quán)下的部門都能在與戰(zhàn)略發(fā)展一致的方向上營(yíng)運(yùn)。這里的績(jī)效管理并非簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)估，而是在戰(zhàn)略性績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)立后，不斷地通過(guò)績(jī)效管理溝通，階段性的評(píng)估來(lái)保證授權(quán)后的企業(yè)能保持在既定戰(zhàn)略上發(fā)展。對(duì)授權(quán)下的績(jī)效管理絕不能是簡(jiǎn)單的控制，不僅僅是告訴被授權(quán)者哪些不能做，更重要的是，通過(guò)有效的指導(dǎo)，使他們知道該做什么，并根據(jù)被授權(quán)者的管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行量身訂做的適度授權(quán)，同時(shí)要鼓勵(lì)所有的被授權(quán)者自己做出相對(duì)的決定。企業(yè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)不能隨便干涉被授權(quán)者的決定，而是通過(guò)定期書(shū)面匯報(bào)，當(dāng)面討論和直接觀察來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)與監(jiān)控。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是運(yùn)用良好的績(jī)效溝通來(lái)傳遞企業(yè)的價(jià)值觀及對(duì)員工工作的方向性建議，而不是親自動(dòng)手執(zhí)行，相信會(huì)取得員工更多的信任和支持的。
最后，授權(quán)并非放任，企業(yè)也應(yīng)制定相對(duì)的緊急應(yīng)變計(jì)劃，采取減少風(fēng)險(xiǎn)的措施，防患于未然。企業(yè)首先要密切注意風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，企業(yè)應(yīng)努力預(yù)測(cè)被授權(quán)者可能遇到的各種問(wèn)題，列出所有可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)急措施，定期檢查各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生機(jī)率。合理采用例外管理法，視情況來(lái)采用例外管理。同時(shí)，建立關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)控制指針體系也是至關(guān)重要的。確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制因素，如預(yù)定的時(shí)間或者具體的預(yù)算管理限制，這些都可以有效地制約和監(jiān)控被授權(quán)者的行為。
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