很多人問我，程老師，我們是“小公司”，經(jīng)常被那些“*的供應(yīng)商”如三星、英特爾、松下等邊緣化，下了訂單卻拿不到貨，怎么解決這個(gè)問題？
我說，其實(shí)，即使大如富士康、偉創(chuàng)力、華為、TCL等公司，在很多*供應(yīng)商那里不也是“小公司”么？
這個(gè)問題很多人跟我探討過，結(jié)合我過去在F公司的經(jīng)驗(yàn)以及他們的實(shí)際情況，我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)很多公司“拿不到貨”的原因，不是因?yàn)樽约菏?ldquo;小公司”，也并非是他們的采購不努力，而是他們的“計(jì)劃”有問題，計(jì)劃是供應(yīng)鏈管理的靈魂，是大腦。
這也是很多公司實(shí)施ERP之后，在客戶服務(wù)水平、庫存周轉(zhuǎn)率方面，并沒有根本性提高的原因– 他們把所有的物料都是采用“一個(gè)策略”來跑MRP，做采購計(jì)劃，這自熱而然就會(huì)導(dǎo)致“該來的不來，不該來的都來了”的情形出現(xiàn)。
大家知道，我們通常情況下把物料分為ABC來管理，還可以按照不同的屬性分為專用物料、公用物料、風(fēng)險(xiǎn)物料、戰(zhàn)略物料等等；同時(shí)考慮物料的可得性（availability）等因素，我們可能還會(huì)定義出“超級(jí)A”（AAA）的物料。我估計(jì)很多人講的“拿不到貨”都屬于這個(gè)超級(jí)A的范疇。
如果你把超級(jí)A的物料計(jì)劃、補(bǔ)貨計(jì)劃跟其他物料都是一個(gè)玩法，那么，你無論是從原廠拿貨，還是經(jīng)銷商、代理商拿貨，那十有八九都是有危險(xiǎn)的。
傳統(tǒng)的MRP的補(bǔ)貨方法一般是所謂lot for lot，批對批，或者叫按需訂貨，其實(shí)就是“定期不定量（fixed timing,unfixed quantity）”的一種表現(xiàn)形式，這個(gè)適用于大多數(shù)普通物料；訂貨點(diǎn)法里面還有幾種組合，如“不定期定量”、“定期定量”及混合狀態(tài)下的“不定期不定量”。
我這里要講的其實(shí)恰恰是那種被專家學(xué)者們認(rèn)為“不好使”的“定期定量”法。
所謂的定期定量就是在固定的順環(huán)周期下，每次補(bǔ)充同樣數(shù)量的庫存。
專家學(xué)者們之所以認(rèn)為此法“不好使”，是因?yàn)樗麄儜{想當(dāng)然認(rèn)為這種方法只適用于物料需求穩(wěn)定的情況下，而實(shí)際需求是卻是波動(dòng)的，所以他們認(rèn)為這個(gè)方法適用范圍太小，不值得研究，當(dāng)然更寫不出論文來，因?yàn)檫@無法應(yīng)用那些令人眼花繚亂的、一般人看不懂的高等數(shù)學(xué)，而沒有這些東西，論文質(zhì)量就是不高的。
其實(shí)這是因?yàn)樗麄儧]有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際的供應(yīng)鏈問題看起來很復(fù)雜，但正如約束理論的創(chuàng)始人高德拉特博士所講，事情本身都有其“固有的簡單性(inherent simplicity)”。超級(jí)A的問題看起來很復(fù)雜，解決方法其實(shí)很簡單，你只要解決一個(gè)“定期定量”補(bǔ)貨的問題就可以了。
因?yàn)槟阒灰ㄆ诙康亟o供應(yīng)商下單，你的需求就是長期的、穩(wěn)定的，對供應(yīng)商來講，這是個(gè)天大的好事，因?yàn)樗梢詫?shí)現(xiàn)“均衡生產(chǎn)（Balanced Production）”。
當(dāng)然，方法看起來很簡單，但其實(shí)這還是要看你物料需求的具體情況，如需求的連續(xù)性、波動(dòng)性、產(chǎn)品生命周期（PLC）等等，從而決定補(bǔ)貨的周期、數(shù)量。同時(shí)，你還要考慮你能夠承擔(dān)的庫存風(fēng)險(xiǎn)以及跟供應(yīng)商的合作協(xié)議，最終做出判斷，并定期檢討。
組織結(jié)構(gòu)上，如果你的超級(jí)A物料數(shù)量比較多，總價(jià)值比較大，你需要專門的人去管理，并建立專門的管控流程。如我在F公司管手機(jī)供應(yīng)鏈的時(shí)候，我親自從幾萬個(gè)物料編碼里面，選出并定義了大概30個(gè)AAA物料，日常平均庫存在一個(gè)億人民幣左右，占我們總體庫存大概10%的比例。這些物料的日常庫存、下單、在途控制，我?guī)缀趺刻於家H自瞅幾眼，做些分析之類的工作，因?yàn)檫@些“金子般貴重”的物料的管理是不可以稍有閃失的，供應(yīng)商都是“*的”，如TI/ST/NXP等等；采購周期往往都是上百天的，一旦產(chǎn)生物料短缺，那就不是停產(chǎn)幾天的事情了，可能要幾個(gè)周，甚至是更長的時(shí)間；但是一旦產(chǎn)生呆滯庫存，那也是災(zāi)難性的，壓力之大是可以想象的，必須“謹(jǐn)小慎微”，“算了又算”。
總之，供應(yīng)鏈管理過程中的很多問題，看起來是采購、生產(chǎn)，甚至是銷售、客戶、供應(yīng)商、采購的問題，其實(shí)大多是個(gè)計(jì)劃問題。如同一個(gè)人一樣，大腦不靈，四肢再發(fā)達(dá)，又有什么用呢？
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