中小企業(yè)如何在競爭中生存? 成敗決定了企業(yè)的壽命.
改革開放三十多年，中國的企業(yè)愈發(fā)病得不輕，要么垂死掙扎，要么奄奄一息。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，壽命長不了哪里去。有媒體曾報(bào)道，中國的民營企業(yè)平均壽命才2.9歲。真好象一股寒流來襲。
不過，把話說回來，中國企業(yè)，尤其是成長中的中小企業(yè)為什么死得快呢？
除了政府主導(dǎo)不力，缺乏公正、公平、公開的有序環(huán)境外，當(dāng)然經(jīng)濟(jì)學(xué)家或別的資深人士也許會從產(chǎn)權(quán)制度、比較優(yōu)勢、經(jīng)營理念、管理水準(zhǔn)等方面深度剖析尋找原因。但在我看來，這未免太專業(yè)太技術(shù)太抽象的做法，往往使企業(yè)無所適從，很簡單，關(guān)鍵還是要有可操作性。
無庸諱言，誰都想把企業(yè)做大做強(qiáng)，但關(guān)鍵是有許多老板不顧自身資源匹配情況，總是一廂情愿或至少盲目的決斷就想跟風(fēng)、追隨、模仿中分得一杯羹，事實(shí)上這是可笑也是不切實(shí)際的想法，不僅如此，假如你自身對企業(yè)運(yùn)行方向缺乏準(zhǔn)確定位、理性思考，多半等待自己的命運(yùn)就是夭亡。
作為藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)的CEO，我經(jīng)常給一些中小企業(yè)咨詢和指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)他們有個(gè)共同的傾向：一股激情開始了他們新的人生奮斗方向，但在企業(yè)經(jīng)營中往往缺乏理性和審慎的目光，以至于遭遇經(jīng)營挫折時(shí)往往焦頭爛額、痛苦不堪，怎么辦？
前不久，我作為主講嘉賓出席了在廈門舉辦的一次中小企業(yè)成長論壇，在兩個(gè)小時(shí)的演講中深入淺出的分析了當(dāng)前企業(yè)普遍面臨的發(fā)展瓶頸、自身困惑以及今后的突破方向，取得了很好的效果，這其中我舉了許多例子來論證了自己的觀點(diǎn)，比如下面這個(gè)例子，想必對某些企業(yè)來說是有啟發(fā)的。
巴黎有個(gè)年輕的畫家，很想把自己推銷出去。于是，他傾盡家產(chǎn)，又向朋友借錢，在巴黎著名的藝術(shù)街里開辦了一間畫廊，專門展示自己的作品。他以為這樣做，很快就能提高知名度，得到大家的認(rèn)可，贏得顯赫的名聲和大量的財(cái)富。因?yàn)?，這條藝術(shù)街在全世界都是有名的，許多大腕級的畫家都來此光顧，不少價(jià)值不菲的藝術(shù)品都是在這兒成交和推廣的。
然而，他哪里知道，等他在藝術(shù)街上一個(gè)不顯眼的角落開辦了畫廊以后，才發(fā)現(xiàn)一個(gè)殘酷的事實(shí)，原來，在藝術(shù)街上已經(jīng)有了太多的畫廊，除了幾十家裝飾特別華麗的知名畫廊外，像他這種小畫廊根本沒有什么人進(jìn)門，他無法與那些已成規(guī)模。實(shí)力雄厚的畫廊共同分享藝術(shù)帶來的客觀利潤。
就這樣，在苦苦守望了幾個(gè)月后，他決定關(guān)閉這間被寄予無限希望，又耗費(fèi)大量資金，而現(xiàn)在仍然門庭冷落的畫廊。
臨關(guān)門前的這天下午，心情煩悶的他來到街頭一家小咖啡館。望著來來往往，川流不息的客人，自己一身不吭地喝著咖啡，一杯咖啡喝了近半個(gè)小時(shí)，但這半小時(shí)卻成就了他后來的壯麗事業(yè)。
他發(fā)現(xiàn)，這雖然是個(gè)小小的咖啡屋，但客流量卻相當(dāng)大，他大致統(tǒng)計(jì)一下，近半個(gè)小時(shí)在咖啡屋里來往的客人，超過了在藝術(shù)街所有那些畫廊里來往的客人總和，既然如此，為何不在藝術(shù)街上開辦一家咖啡屋呢？
一個(gè)星期后，在這條長長的藝術(shù)街上，并沒有大事發(fā)生，但人們行走的方式卻發(fā)生了變化，因?yàn)樵诮值赖囊粋€(gè)角落出現(xiàn)了一個(gè)小小的咖啡屋，雖然位置不顯眼，但咖啡的香氣足以吸引過往的客人，當(dāng)大家坐下喝著咖啡的時(shí)候，又會驚奇地發(fā)現(xiàn)，這里四周墻壁上掛滿了一幅幅很有創(chuàng)意且精美的畫作。一邊品嘗可口的咖啡，一邊欣賞這些動人的繪畫，客人們陶醉了。
就這樣，他的咖啡屋門庭若市，其中有不少的投資者。一天下午，有人問起這些作品的來歷，當(dāng)知道了這些作品均出自咖啡屋老板之手時(shí)，油然而生敬意，不久，一個(gè)驚人的消息在藝術(shù)街上傳開了：那個(gè)開咖啡屋的老板竟是畫家！這下，他的咖啡屋名揚(yáng)巴黎，他的作品也被搶購一空。
畫家以獨(dú)特的方式在高手如林的競爭中勝利了。
事實(shí)上，中小企業(yè)在經(jīng)營時(shí)和別人擠在一堆看似熱鬧，但資源往往支撐不了多久，相反，小處著眼、避開鋒芒，卻往往能夠撈到大魚，對于許多中小企業(yè)來說，是跟風(fēng)于別人還是形成自身差異化的經(jīng)營特色，是需要盡早明確的責(zé)任。
記得稻盛和夫曾在寫給中國企業(yè)家的一封信中這樣寫道：
回顧這半個(gè)世紀(jì)的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條——1970年代的石油危機(jī)，80年代的日元升值危機(jī)，90年代的泡沫破裂的危機(jī)，2000年代IT泡沫破裂的危機(jī)……我們經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟(jì)蕭條。
每次面臨蕭條，作為經(jīng)營者的我總是憂心忡忡。夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會擴(kuò)大一圈、兩圈。從這些經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我堅(jiān)信“應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長的機(jī)會”這樣一個(gè)結(jié)論。
在蕭條之下，我尤其要對中國的企業(yè)家強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：
第一個(gè)，蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營的根本。
第二個(gè)，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)候要全身心地致力于降低成本。只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一機(jī)會。
第三個(gè)，就是要致力于新產(chǎn)品的開發(fā)。不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與。
我還要告訴你們，春天肯定會到來，冬天越寒冷的話，春天就會越美好，而且櫻花會開得更絢爛。
稻盛和夫說得沒錯(cuò)，愈是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，某種角度對企業(yè)來講是個(gè)機(jī)會，因此，要學(xué)會樂觀的忍耐。然而，反觀中國的企業(yè)，平常就缺乏發(fā)展方向，一旦遇到危機(jī)降臨，那豈不是要亂了陣腳和方寸？
我們藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)工作中接觸過許多不同類型的企業(yè)，并通過對它們的實(shí)地訪談、考察與調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)之所以過一段時(shí)間杳無蹤影，曾經(jīng)的豪情萬丈變?yōu)榭湛盏男心?，最要緊的是戰(zhàn)略缺失導(dǎo)致的不能迅速融入市場，不能迅速融入社會，其結(jié)果只能面臨對手的瘋狂進(jìn)攻和洶涌蠶食，以至于處處被動，最后被整個(gè)吞沒。
說簡單點(diǎn)，眾多的企業(yè)死得快的原因在于沒有領(lǐng)悟和掌握好“一個(gè)中心”、“兩個(gè)基本點(diǎn)”的精髓，這里的一個(gè)中心就是指資源整合；二個(gè)基本點(diǎn)則是指差異和創(chuàng)新。說起差異，這很關(guān)鍵。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)若要立足市場，推廣產(chǎn)品成功，首先要有吸引消費(fèi)者眼球的產(chǎn)品或服務(wù)。在各行各業(yè)產(chǎn)品日益同質(zhì)化的今天，企業(yè)必須在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)就立足創(chuàng)新，在運(yùn)作過程中營造差異化優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和價(jià)格的優(yōu)化組合，開創(chuàng)全新的市場格局。同時(shí)還要不斷推出獨(dú)具特色的新產(chǎn)品，開發(fā)潛在的消費(fèi)需求，尋求新的“顧客”增長點(diǎn)。真正做到“人無我有、人有我優(yōu)”！
“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特指出，企業(yè)要想在市場競爭中生存，要么具有成本優(yōu)勢，要么實(shí)行差異化戰(zhàn)略———有差異才能有市場，才能在同行業(yè)競爭中立于不敗之地。
事實(shí)上到了2012年的今天，我們所提出的產(chǎn)品差異化已不僅僅是簡單意義上的開發(fā)出不同的產(chǎn)品，而是一整套的“差異化”，它包括產(chǎn)品定位差異化、服務(wù)理念差異化，甚至還有其他意義上的招商差異化等。
在這里，著名品牌營銷專家于斐先生僅從企業(yè)最為關(guān)注的兩個(gè)方面來談產(chǎn)品推廣的方法：
產(chǎn)品定位差異化:
在推廣產(chǎn)品這初，每個(gè)企業(yè)都會考慮投入產(chǎn)出及成本問題。因此低成本投入是每個(gè)企業(yè)的追求，這就需要集中財(cái)力，尋找自身產(chǎn)品與其他產(chǎn)品不同的核心賣點(diǎn)，或者是將企業(yè)原有的老產(chǎn)品重新定位包裝以嶄新的形象進(jìn)軍市場。
針對這一點(diǎn)，連世界著名的麥肯錫公司也建議，企業(yè)尤其是中小企業(yè)，在產(chǎn)品定位時(shí)要注意兩條標(biāo)準(zhǔn)：一是產(chǎn)品要有某種獨(dú)特性，或在外觀，或在功能，或在用途或在價(jià)格等等；二是產(chǎn)品要有適合做口碑廣告的潛力，而且這種潛力看得見，摸得著。
此外，根據(jù)中小企業(yè)本身的不同情況，還有其他的幾種方式應(yīng)該考慮進(jìn)來，那就是不能單一品種運(yùn)作，在大的定位下，豐富產(chǎn)品系列，豐富產(chǎn)品的包裝等工藝。
服務(wù)理念差異化：
兵馬未動，理念先行，有先進(jìn)的理念才會有非凡的實(shí)踐。
在這個(gè)知識化、信息化的新時(shí)代，人們的思想都在發(fā)生著劇烈的變化，各行各業(yè)都在不斷地賦予服務(wù)全新的內(nèi)涵。如果這時(shí)候企業(yè)在推廣產(chǎn)品時(shí)還是遵循傳統(tǒng)僵化的服務(wù)觀念不變的話，必將無法適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，也就無法制定出差異化的服務(wù)策略。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身的特點(diǎn)制定出符合自身情況的差異化的服務(wù)策略，才能立足。
那么究竟如何才能真正的做到服務(wù)理念差異化呢？
藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)在成功服務(wù)眾多客戶的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了自已的一套理論體系。就是說企業(yè)的服務(wù)，從另一個(gè)層面上來說就是賣產(chǎn)品，換個(gè)意思說就是服務(wù)產(chǎn)品。服務(wù)產(chǎn)品包括核心服務(wù)、便利服務(wù)和輔助或支持服務(wù)。核心服務(wù)體現(xiàn)了企業(yè)為顧客提供的最基本效用，比如優(yōu)惠派贈、節(jié)日送禮、親自體驗(yàn)等，便利服務(wù)是為配合、推廣核心服務(wù)而提供的便利，如送貨上門、來電訂購、咨詢回訪等，輔助服務(wù)用以增加服務(wù)的價(jià)值或區(qū)別于競爭者，也就是提出創(chuàng)新服務(wù)概念等。
這些服務(wù)有助于實(shí)現(xiàn)差異化營銷策略。中小企業(yè)可以通過認(rèn)知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價(jià)值來持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價(jià)值。對于很多行業(yè)來說，各個(gè)企業(yè)為顧客提供的核心服務(wù)都基本一樣，所以主要靠增加便利服務(wù)和輔助服務(wù)來贏得顧客，形成差別，打造核心競爭力。另外，尤其是資源整合，賺錢方式往往取決于對資源的整合方式與能力，因此需要中小企業(yè)在審慎的分析自身優(yōu)劣基礎(chǔ)上，借助天時(shí)、地利、人和構(gòu)造全新的市場價(jià)值體系和核心競爭優(yōu)勢，強(qiáng)調(diào)主觀和客觀互動，宏觀和微觀相融，運(yùn)用低成本營銷理念，順便提醒一下，這方面藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)是其理論的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者，活學(xué)活用公關(guān)策劃和新聞營銷來迅速吸引眼球，讓同樣的產(chǎn)品賣出不同來，為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，從而用速度和夢想引領(lǐng)未來。
當(dāng)前，中小企業(yè)為什么死的快，著名品牌營銷專家于斐先生認(rèn)為，一是缺乏資源；二是沒有創(chuàng)新。前者如果自身不具備條件，完全可以借勢、借力、借助外腦的方法找到自身在市場上的著力點(diǎn)和突破口，如果指望想自力更生，一味的想通過漫長歲月來累積經(jīng)驗(yàn)，用個(gè)人奮斗累積資產(chǎn)的這種長期一貫制的做法是可笑的，關(guān)鍵是時(shí)間和市場都不允許。尤其是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)速度和規(guī)模的時(shí)代，想靠自身的營銷體系和市場布局顯然只會帶來意識的陳舊和行動的遲緩。
十多年來，藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)曾為眾多中小企業(yè)提供過專業(yè)咨詢服務(wù)。幫助他們規(guī)避了市場風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品提供者變?yōu)榻鉀Q方案的提供者，找到了延長生命良方。否則，片面相信自力更生，就能豐衣足食，缺乏變革的勇氣那就沒治了，徹底死定了。
應(yīng)該講，在我們所接觸到的企業(yè)老板，也都意識到了資源整合的重要和必要，但不知從何處起步。
為此，我不得不提醒，無論是品牌的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，還是以小博大，都需要?jiǎng)?chuàng)新平臺來接納包容，尤其對中小企業(yè)來講，更多的要考慮如何在應(yīng)對市場風(fēng)險(xiǎn)的征途中，明確戰(zhàn)略定位，堅(jiān)定奮斗方向，重塑管理理念，將產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售渠道、市場營銷等環(huán)節(jié)充分聯(lián)系，發(fā)揮各環(huán)節(jié)中的優(yōu)勢資源，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，獲取利益最大選擇。這其中，要記住，應(yīng)時(shí)刻讓自己置于危機(jī)狀態(tài)下，這樣才能保持清醒的頭腦，不至于在自我意識的依賴或等待中麻痹意志、喪失機(jī)會。
中國企業(yè)為什么死得快？
想必原因已不重要了，日本管理學(xué)大師大前研一說過：只有那些總認(rèn)為自己的經(jīng)營環(huán)境危機(jī)四伏，特別時(shí)刻關(guān)注各種壞消息的企業(yè)，才有可能免于滅亡。
這話對我們是很好的警醒。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/143.html
