雖然3E薪資設(shè)計課程是教學(xué)員用標(biāo)準(zhǔn)的１５步來設(shè)計企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)，但實際上不同企業(yè)由于行業(yè)背景不同，戰(zhàn)略不同，企業(yè)文化不同，所衍生出的薪酬和績效管理的方式方法也會是不同的。所以張守春強調(diào)要根據(jù)不同企業(yè)的特點來設(shè)計相應(yīng)合理的薪資結(jié)構(gòu)。在薪資方面，張守春認(rèn)為目前大多數(shù)企業(yè)存在的*問題是“企業(yè)的薪酬設(shè)計和企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系還不清晰”。這也是他上課為什么反復(fù)強調(diào)“什么都要和戰(zhàn)略掛上鉤”的原因。
我就是喜歡講笑話
清華本科畢業(yè)，在*新澤西州立大學(xué)人力資源管理專業(yè)讀過碩士，又曾在世界*跨國公司朗訊集團人力資源總部做過薪資管理的張守春可以說是對薪資設(shè)計有多年的研究和體會。3E薪資設(shè)計課程就是他在多年的人力資源管理和顧問經(jīng)歷后想把復(fù)雜而困難的企業(yè)薪酬設(shè)計變得簡單化的一種努力。
盡管自己的課程受到了許多學(xué)員的歡迎，但張守春也承認(rèn)，企業(yè)薪酬的確定是件非常難的事情，沒有一種方法能把一個企業(yè)的薪酬問題全部搞定，而且，所有講薪酬的課程其理論基礎(chǔ)都大同小異。所以他現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)就是如何把這個已經(jīng)“傻瓜化”的標(biāo)準(zhǔn)版的薪資設(shè)計方法再變得靈活一些，深入一些，讓學(xué)員在薪資設(shè)計方面有更多的收獲。
生性活躍的張守春不怎么愛一板一眼的說話，他講課時俏皮話總是一羅筐一羅筐的，但當(dāng)你聽完，其實他講的還是關(guān)于薪酬的話題。“我這人愛講笑話，愛講故事。因為我的這個課是要學(xué)員一步一步跟著我做的，不調(diào)節(jié)一下氣氛學(xué)員可能會覺得上課很枯燥”。
張守春的3E薪酬培訓(xùn)已有近百場，目前學(xué)員已累積三千人。經(jīng)常上課講故事，時間一長他有了一個副成果：研究古代名人的薪酬管理辦法。為此他還翻看過一些古籍，也寫過一些這些方面的文章。“比如商鞅的薪酬績效管理體系，我就很感興趣”?！ ∽鰹槿肆Y源領(lǐng)域的*培訓(xùn)師和顧問，張守春最擅長講3E薪資設(shè)計、績效管理、面試技巧這三門課程。但在這三門主打課程中，影響力*的當(dāng)屬他的“3 E薪資設(shè)計”課程了。
聽過張守春講“3 E薪資設(shè)計課程”的學(xué)員無不對他的幽默記憶深刻。據(jù)說，張守春在講課的時候表情總是眉飛色舞的。說話雖然聽似在漫不經(jīng)心地閑侃，背后卻蘊藏著人力資源領(lǐng)域的深刻道理。比如他在講課中喜歡經(jīng)常用散漫而幽默的張氏語調(diào)有意無意地來一句：“干什么都要跟戰(zhàn)略掛上鉤！”逗得大家哈哈大笑。笑完了，他會嚴(yán)肅地補充說， “大家想一想，HR如果真想做CEO的戰(zhàn)略合作伙伴，就得事事往戰(zhàn)略上想！”
薪資設(shè)計傻瓜化
張守春的“3E薪資設(shè)計”課程是他在多年的HR工作實踐和自己多年的研究中總結(jié)出來的。講薪資設(shè)計的培訓(xùn)師很多，但張守春講的這門課卻以15步就能設(shè)計出一個企業(yè)獨具特色而且極具科學(xué)性的薪資體系而顯得獨具特色。
所謂的3E，代表的是外部均衡性（External Equity）、內(nèi)部均衡性（Internal Equity）、個體均衡性（Indivadual Equity）這三個詞。因為這三個均衡性是薪酬設(shè)計的根本原則，是薪酬經(jīng)理所致力于追求但很難全面實現(xiàn)（因為它們?nèi)咧g會互有矛盾）的最高薪資設(shè)計境界，而且這三個詞組都有一個“Equity”，為了簡化記憶，張守春就把這三種均衡性合稱為3E。”3E”這個字眼是張守春首創(chuàng)提出的。不過，他說，字眼沒有多大價值，關(guān)鍵是如何在薪資設(shè)計中充分實現(xiàn)這三種均衡性。
“外部均衡性”主要是指雇主的薪酬要符合合理的行業(yè)市場定位。這里他強調(diào)一點，并不是企業(yè)的崗位的工資水平在對應(yīng)的市場上定位越高就越算是外部均衡。“我們只強調(diào)達到合理的市場定位”。比如，如果一家公司的戰(zhàn)略決定了他們的用人標(biāo)準(zhǔn)是低端崗位進人，內(nèi)部培養(yǎng)提拔，來填充高端崗位。那么，它在薪資設(shè)計時就要求低端崗位的工資在市場定位要高，高端崗位則可以較低。 比如IBM公司。
“內(nèi)部均衡性”指的是雇主的每個崗位員工的工資要與該員工所創(chuàng)造價值的比值均等。這里會牽涉到崗位測評的技術(shù)和方法。
“個人均衡性”是指雇主根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的報酬。最簡單的應(yīng)用，就是對于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高。員工個人價值因素包括資歷（為雇主工作的時間），貢獻，工作業(yè)績。這里就牽涉到了怎樣對員工進行合理的績效管理問題。
3E薪資設(shè)計整個過程共分兩大部分15步，其中前6步是崗位測評部分，從第7步往后是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計部分。15步走完后，就會得出固定工資、變動工資及月總收入的三條曲線，這是企業(yè)薪酬各部分發(fā)放的重大依據(jù)。
3E薪資可以讓學(xué)員根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略，先決定本企業(yè)的薪酬定位，然后用這15步來達到這一定位的薪資標(biāo)準(zhǔn)。3E薪資設(shè)計是結(jié)構(gòu)化和模板化的，既有針對性，又有很強的操作性。它就相當(dāng)于給企業(yè)一個薪資管理的快速咨詢。張守春說，任何企業(yè)，任何學(xué)員，只要按這15個步驟走，就能設(shè)計出只屬于自己公司的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)而不失靈活性的薪資結(jié)構(gòu)。
3E薪資設(shè)計課程學(xué)完后，許多學(xué)員反映這個辦法簡單實用，輕松解決了他們平常在企業(yè)里最頭疼的薪資設(shè)計問題。但張守春還嫌這個方法不夠簡單，因為這15步得用到復(fù)雜的Excel操作來設(shè)計薪資曲線和結(jié)構(gòu)，對于Excel還不怎么熟的學(xué)員來說，它看起來的確還有點麻煩。于是他又專門組織軟件人員開發(fā)了一個“3E薪資設(shè)計系統(tǒng)”，這下連Excel也不用怎么懂了！真正使薪資設(shè)計“傻瓜化”了！目前，張守春的“3E薪資設(shè)計系統(tǒng)”已經(jīng)被國內(nèi)二百多家知名企業(yè)購買和使用，市場反應(yīng)非常好。
3E核心：把“公平”放在第一位
對于3E薪資設(shè)計課程的核心思想，張守春說：“薪資設(shè)計不應(yīng)把激勵放在第一位，而應(yīng)把‘公平’放在第一位。如果雇員認(rèn)為報酬的分配程序是公平的，他們往往會認(rèn)為實際回報也是公平的。也就是說，設(shè)計回報過程的公平性非常重要。發(fā)言權(quán)會讓人們覺得自己對分配過程擁有控制權(quán)，這種感覺會影響他們的報酬公平感”。
張守春指出，目前許多企業(yè)的薪資級別和幅度，都是上面的管理部門主觀定下來的，很難實現(xiàn)崗與崗之間，人與人之間的合理公平性，同時往往由于固定工資少而導(dǎo)致對員工的吸引力不高，出現(xiàn)外部均衡性的問題。在薪酬體系的設(shè)計和實施中，多數(shù)企業(yè)也還是把整個過程一味封閉在人事部門手里，員工和經(jīng)理們普遍對之表示不了解、不理解、不認(rèn)同，它的激勵效果自然也就難說了。
企業(yè)要想讓自己的薪資體系能夠吸引、留住和激勵員工，在薪資體系剛開始設(shè)計時就應(yīng)注意員工參與的機制。薪資設(shè)計的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息應(yīng)該首先從員工處收集，這樣薪資分析人員在設(shè)計時使用這些信息，就可以真正滿足員工的需要。這些參與的員工應(yīng)該來自各個部門，職位上兼顧高中低，并且要能找到其對應(yīng)的市場崗位，以便對比市場價格。
企業(yè)可以收集員工對薪資機制和公司政策的了解程度的信息，還可以進一步讓員工參與設(shè)計和制定薪資結(jié)構(gòu)，那么HR部門在執(zhí)行薪資體系時就會容易得多。企業(yè)還需要知道員工的薪資期望，員工對資歷和業(yè)績在價值判定時的作用的期望。一些研究表明，即使員工能夠了解到薪資信息，他們有時卻不能正確地理解這些信息。所以有關(guān)報酬水平的競爭政策，公司”團結(jié)一體\”的承諾和升職，薪金提升的關(guān)系.薪資體系的特征也應(yīng)被眾人所了解。
另外，工資與績效掛鉤方法不夠科學(xué)，與調(diào)薪的掛鉤方法過于粗線條，獎金過多和企業(yè)的效益掛鉤，這些也都是很多企業(yè)經(jīng)常存在的一些問題。在績效考核與獎金的掛鉤方面，張守春認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)注意適當(dāng)脫鉤。“績效與獎金掛鉤太緊，會使員工將獲得獎金作為動力和目的，而忽視了戰(zhàn)略目標(biāo)，從而使獎金和薪資的激勵作用變得很有限”。
為此他建議企業(yè)在績效考核中引入績效考核系數(shù)，使績效考核分?jǐn)?shù)與獎金之間實現(xiàn)適當(dāng)脫鉤。比如A員工的績效考核分?jǐn)?shù)是82分，績效考核系數(shù)是1.2--1.7，系數(shù)不同決定了獎金不同。這時，主管認(rèn)為A員工的潛力比較大，或者任務(wù)本身難了一些，或者A的工作態(tài)度非常積極熱情，那么主管可以給他1.7的高分，從而多發(fā)了一些獎金給他。這樣做可以避免純粹量化考核可能帶來的不公正性。
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