從仁達(dá)方略2000年提出“集團(tuán)管控”概念至今，“集團(tuán)管控”在中國(guó)已經(jīng)發(fā)展了10多個(gè)年頭了。作為集團(tuán)管控概念的提出者和集團(tuán)管控咨詢(xún)體系的構(gòu)建者，看著集團(tuán)管控從當(dāng)初的廣受質(zhì)疑到如今的燎原之勢(shì)，見(jiàn)證著集團(tuán)管控助力中國(guó)集團(tuán)公司的發(fā)展，我們甚感欣慰。
雖然集團(tuán)管控得到企業(yè)及同行的廣泛認(rèn)可和追捧，但是我們也發(fā)現(xiàn)，仍有很多人混淆集團(tuán)管理和集團(tuán)管控的概念，難以準(zhǔn)確把握二者的區(qū)別與聯(lián)系。
集團(tuán)管控與集團(tuán)管理的區(qū)別與聯(lián)系
所謂集團(tuán)管理，是指從單一企業(yè)的專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)管理，到以管控為目的的系統(tǒng)管理。所謂集團(tuán)管控，是指集團(tuán)企業(yè)對(duì)各級(jí)分子公司的有效管理，這種管理是以確保集團(tuán)戰(zhàn)略一致性和協(xié)同性，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)為目的的。
集團(tuán)管理是按“條”來(lái)分的，包括集團(tuán)戰(zhàn)略管理、集團(tuán)人力資源管理、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、集團(tuán)采購(gòu)管理等，強(qiáng)調(diào)的是專(zhuān)業(yè)性。集團(tuán)管控是一門(mén)系統(tǒng)的管理科學(xué)，我們目前對(duì)外發(fā)布的集團(tuán)管控總模型是戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)四個(gè)部分，是按“塊”來(lái)分的，其精髓是系統(tǒng)解決集團(tuán)的協(xié)同管理和控制問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)性。而現(xiàn)在很多企業(yè)還是按照“條”劃分，即戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財(cái)務(wù)管控、風(fēng)險(xiǎn)控制，這是按照專(zhuān)業(yè)進(jìn)行劃分，不構(gòu)成系統(tǒng)。
此外，還有些人對(duì)什么是集團(tuán)公司，什么是企業(yè)集團(tuán)，什么是控股公司，什么是母子公司，什么是總分公司說(shuō)不清楚，對(duì)集團(tuán)管控的內(nèi)在的邏輯關(guān)系認(rèn)識(shí)混亂。有一句話是這樣的，如果一艘船沒(méi)有航向的話，什么風(fēng)都不是順風(fēng)。因此，如果對(duì)集團(tuán)管控的內(nèi)在邏輯關(guān)系認(rèn)識(shí)不清楚，就會(huì)把集團(tuán)管控說(shuō)成是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，或者說(shuō)成是戰(zhàn)略管理，又或者說(shuō)成是人員控制，這些都不是集團(tuán)管控。
集團(tuán)管控模型是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系
實(shí)際上，集團(tuán)管控并不是一種管理手段，集團(tuán)管控既不是管，也不是控，是在管理控制和價(jià)值創(chuàng)造能力*化之間進(jìn)行比較，進(jìn)行選擇。如果不管不控就能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造能力*化，那就不管不控;如果不管不控就要失控，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造能力*化，是1+1<2，那就需要管控。集團(tuán)管控真正的價(jià)值，是價(jià)值創(chuàng)造能力*化。所以，集團(tuán)管控模型一定是動(dòng)態(tài)的，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系。我們千萬(wàn)不能照本宣科，不能僵化去用。
集團(tuán)管控的核心觀點(diǎn)就是：集團(tuán)管控一定是以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，是在戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)上的集團(tuán)管控;集團(tuán)管控的真正價(jià)值是集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造能力*化，集團(tuán)管控模型是個(gè)動(dòng)態(tài)體系;責(zé)權(quán)體系是集團(tuán)管控的核心;結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)、流程三者共同構(gòu)成組織。
集團(tuán)管控的現(xiàn)狀與未來(lái)
目前很多企業(yè)在進(jìn)行集團(tuán)管理時(shí)，連專(zhuān)業(yè)性還提不到，對(duì)集團(tuán)管控內(nèi)在管理要素的認(rèn)識(shí)是孤立的、片面的。我們現(xiàn)在基本還停留在對(duì)集團(tuán)管控專(zhuān)業(yè)性認(rèn)識(shí)和實(shí)踐的層面，要達(dá)到對(duì)集團(tuán)管控系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)和應(yīng)用的階段還需要三、五年。但不能因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在處在這個(gè)階段，就可以縱容把集團(tuán)管控泛化，縱容把集團(tuán)管控技術(shù)化，例如就只做財(cái)務(wù)管控，或者只做戰(zhàn)略管控等等，這是不行的。
管理一定要強(qiáng)調(diào)科學(xué)性和系統(tǒng)性，最后落實(shí)到適用性，集團(tuán)管控尤其如此。我們就叫集團(tuán)管控，從不叫集團(tuán)管控模型或集團(tuán)管控體系，背后是有邏輯關(guān)系的。所以未來(lái)的走勢(shì)是，要把專(zhuān)業(yè)性認(rèn)識(shí)清楚，實(shí)踐到位，逐步走向系統(tǒng)性。同時(shí)，要把“條”逐步地添加進(jìn)來(lái)，比如集團(tuán)品牌、集團(tuán)文化，這些對(duì)企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的支撐，甚至對(duì)企業(yè)價(jià)值的提升意義重大。
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