管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變過程跨越的幅度很大。管理教育、培訓(xùn)、導(dǎo)師等傳統(tǒng)方式對這一轉(zhuǎn)變并沒有多大幫助。因此，簡單地以為加大對傳統(tǒng)管理的投入就可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是不現(xiàn)實的想法，從一個管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變涉及五個層面的轉(zhuǎn)變過程。
一直以來，組織都非常關(guān)注培養(yǎng)管理者，但在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面投入不多。這主要因為與培養(yǎng)管理者比較，組織對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所需的技術(shù)、個性塑造等方面缺乏正確的認識。大
多數(shù)企業(yè)幾乎都認為，培養(yǎng)管理者的過程實際上也在促進領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。
然而，經(jīng)驗告訴我們，事實并非如此。不少組織盡管都積極地探索培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的*方法，但效果都不佳。他們采取最普遍的方法是：學(xué)院派的培訓(xùn)課程，就某一個領(lǐng)域所需要的領(lǐng)導(dǎo)力的概念和研究結(jié)果提出來討論；參與群體性的體驗式培訓(xùn)課程，了解如何做一個領(lǐng)導(dǎo)者并評估自己的能力。有意思的是，很多培訓(xùn)項目中都有對領(lǐng)導(dǎo)者特點或行為方式的分析，似乎在暗示：“培養(yǎng)和發(fā)展這些特點，你也會成為一位領(lǐng)導(dǎo)者。”
但，在現(xiàn)實生活中，這種情況是不會發(fā)生的。領(lǐng)導(dǎo)力是一個內(nèi)在發(fā)展的過程，而這些培訓(xùn)項目提供的卻是被動的外部指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個強烈的個人的發(fā)展過程，盡管外部的投入還是很有價值，但除非針對內(nèi)在發(fā)展設(shè)置了補充項目，否則這些培訓(xùn)課程仍然是無效的。正因為如此，我們也就不難理解：為什么不少人都知道何為領(lǐng)導(dǎo)力，但卻不能有效地踐行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。
領(lǐng)導(dǎo)力需要有高度的靈活性去調(diào)和各種標準，慢慢形成一個整體的模式。這需要個人的努力，包括忘記在管理者生涯中已經(jīng)學(xué)習(xí)、掌握到的很多東西。從一個管理者向一個領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變，需要做出下述五個層面的轉(zhuǎn)變。
轉(zhuǎn)變一：從 “事實”和“數(shù)據(jù)”管理向“情感”管理轉(zhuǎn)變
*國際電話電信公司的海洛德·吉尼恩就是數(shù)據(jù)處理者的最好例子。他和他的高管團隊投入大量的時間收集越來越多的數(shù)據(jù)，并進行非常嚴謹?shù)姆治觥Ｈ欢?，盡管擁有數(shù)據(jù)的所有分析，他仍然無法阻止公司走下坡路，因為當時的ITT公司需要的是一個清晰的長期戰(zhàn)略和一個牢固的核心價值觀。
許多管理者掉入一種理念的圈套，認為好結(jié)果的關(guān)鍵是如實又不帶情感地分析，情感不應(yīng)該帶到?jīng)Q策中來。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。
印度第二大摩托車制造商巴賈吉汽車公司的CEO桑吉夫·巴賈吉在設(shè)立公司所必需的一個自動退休方案時非常痛苦。當一個工人問他，為什么自己在公司工作了30年卻會被解雇？是否他的工作效率不佳？他將怎樣告訴自己的家庭等這些問題時，巴賈吉發(fā)現(xiàn)回答這些問題非常困難。
管理培訓(xùn)是不會為處理這種情況提供準備的。對巴賈吉提出疑問的那個工人頂多被視為一個討厭的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴賈吉沒有抓住這位工人的離開將對其他數(shù)以百計的人有益這點，無法對工人的質(zhì)疑提出一個合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。
管理和經(jīng)營責(zé)任、忠誠、道德觀等情感非常困難，這些情感處理起來特別脆弱。重大的決策往往伴隨強烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好無損也包括有效管理這些情感。特別是強權(quán)的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認為“不可預(yù)知的”和 “不合理的”人是不順眼的。他們在工作上投入的時間越多，碰到的困難也會越大，不幸的是，他們認為這是領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的過程。
轉(zhuǎn)變二：從一個“情感管理者”到“情感觸動者”
要成為一位領(lǐng)導(dǎo)者，管理現(xiàn)有的情感是不夠的，引發(fā)合適的情感才是不可或缺的。引發(fā)這些情感并不需要經(jīng)過一個邏輯的過程，事實上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項目結(jié)束時給予巨額獎金就可以產(chǎn)生強烈的情感。正如羅斯福所說的，政治家不是規(guī)劃現(xiàn)實的情節(jié)，而是創(chuàng)造希望和夢想。
領(lǐng)導(dǎo)者必須善于用簡練的語言捕獲組織所代表的意義并引發(fā)情感的投入。印度的甘地造了 “Ramarajya”一詞代表正直、關(guān)心、公平而沒有剝削的社會。1990年，Vellore維羅納基督醫(yī)學(xué)院在伊娃·斯庫德的領(lǐng)導(dǎo)下，秉承“以基督教精神下為貧窮者服務(wù)”的理念開始經(jīng)營醫(yī)院。管理者的工作是在一個為了報酬或為避免處罰的激勵系統(tǒng)下進行的，而領(lǐng)導(dǎo)者是在激發(fā)熱情的基礎(chǔ)上工作，這種情況下人們樂于奉獻不是因為有利可圖，而是因為值得這么做。
這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負的領(lǐng)導(dǎo)者需要一個跳躍深淵式轉(zhuǎn)變的原因。這兩種方法的差異可以用“熱情和利益”來形容。當受有形獎賞的鼓勵時，人們是在利益的驅(qū)使下工作，沒有熱情可言。而領(lǐng)導(dǎo)者是在熱情的驅(qū)使下工作，不是憑借對環(huán)境的現(xiàn)實理解，也不是這樣做對其個人意味著什么的準確計算。領(lǐng)導(dǎo)者首先需要能夠由目標驅(qū)使迅速進入狀態(tài)，然后必須有能力推動其他人投入到目標中。這也是為什么多數(shù)時候領(lǐng)導(dǎo)者容易失敗：就是因為他們不僅無法感染他們自己，也不能驅(qū)動其他人的熱情。
領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能成功地調(diào)動其他人呢？首先，他們必須找到一個能激發(fā)他人的目標因素，激發(fā)并忠于這個因素，而且領(lǐng)導(dǎo)者要通過創(chuàng)造神話、象征甚至幻想的方式感染人的方式來呈現(xiàn)這個因素。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須*估計追隨者對他們的所做會有什么樣的反應(yīng)。他們不會因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領(lǐng)導(dǎo)者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來這種效果。
轉(zhuǎn)變?nèi)簭囊粋€標準的跟隨者到標準的制定者
有這么一種說法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊里這可能是對的，但對一個領(lǐng)導(dǎo)者而言卻是錯誤的。領(lǐng)導(dǎo)者有能力看到一個新的愿景、一個新的機會、被大家所追隨的理想，而且這包括了對現(xiàn)狀的創(chuàng)造性破壞。從這個意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者不是秩序的卓越遵守者，而是一個傳統(tǒng)標準的破壞者。
這對一個渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的管理者有著非常重要的意義，特別對那些已經(jīng)被訓(xùn)練遵守規(guī)則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)狀會產(chǎn)生一定程度的不安并提出一種設(shè)想，他/她必須決定應(yīng)該怎樣以及什么時候表達自己的不安及設(shè)想。這些不安和設(shè)想可能會給組織和個人的生活、職業(yè)帶來混亂。整個職業(yè)生涯被有效地制約著，大多數(shù)管理者都是在危急時刻才會改變對策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動做出改變。
轉(zhuǎn)變四：從一個現(xiàn)實主義者到一個夢想者
在組織內(nèi)，一直以來管理者都被教育自己應(yīng)該是一個現(xiàn)實主義者，一個“實踐”者，同時也被告知不要“夢想”那些荒誕的想法和念頭，而是要對所做的工作將會起到什么樣的現(xiàn)實作用做一個實際的檢驗。一段時期以來，管理者開始從一個“現(xiàn)實”的角度看問題，而且開始習(xí)慣性地摒棄新的思路和指責(zé)提出創(chuàng)造性思想的人。
領(lǐng)導(dǎo)者不必然是現(xiàn)實主義者或很“實際的”人。領(lǐng)導(dǎo)者是不斷夢想奇妙愿景的夢想家。沒有持續(xù)的夢想，思維就會淤塞。然而，夢想?yún)s不是管理者訓(xùn)練過程的一部分。做夢需要一個特定的時間來進入，處于靜止狀態(tài)下，什么也不做，只是沉思。做夢的人會被貼上游手好閑或是白日做夢的標簽，被認為不適合賦予較高的職責(zé)。但往往是那些善于夢想的人才能帶來重要變化。當然，只有夢想而沒有行動跟隨是沒有用的。而沒有夢想的行動則是盲目的、空洞的，有可能激發(fā)了很多熱情但卻只完成了一點點。
轉(zhuǎn)變五：從一個完美主義者變成妥協(xié)者
管理教育假定從一開始管理者的職責(zé)就是最優(yōu)化利潤、收益、股東價值等經(jīng)濟參數(shù)。在上面提到的三個參數(shù)中，可能出現(xiàn)的兩難是，利潤的*化卻無法使股東價值*化。舉例來說如果一個產(chǎn)品(如某種藥物)經(jīng)過長時間的高成本研發(fā)后，最后發(fā)現(xiàn)這種藥物可能有副作用，這時公司是繼續(xù)推出產(chǎn)品，干脆否認；或者繼續(xù)投入資金去試驗、研究；還是退出產(chǎn)品線？這就是短期利益和長期利益的沖突所在。*的主要煙草公司的長期股東的利益都與堅持反吸煙運動相悖的，今天，他們之中的許多已經(jīng)被迫在法律訴訟中支付了很大一筆金錢，這些企業(yè)早期的行動不也是為了他們的股東嗎？
這里并不是怎樣去選擇對錯的問題，但是，正如巴達洛克所說的，在正確與正確、錯誤與錯誤之間不可能有*的方案，只能是一個折中的妥協(xié)。而那些接受了傳統(tǒng)管理教育的人可能很難接受這個問題沒有正確答案的現(xiàn)實。的確，最終還是要做出選擇，結(jié)果也必須去面對。所不同的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)把握這些困難的選擇，并且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來不能確定自己是否做出了正確的選擇。
這里涉及長期和短期的選擇問題，涉及同事之間關(guān)系、企業(yè)與團隊、個人與家庭成員等問題。他們必須判斷他們的行動對自己、對他人、對現(xiàn)在和對以后的影響。對一個步入領(lǐng)導(dǎo)角色的人來說，把握好這種權(quán)衡的尺度非常困難。領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出來自己的勇氣，同時他們肩負著非常沉重的責(zé)任。
管理者的角色轉(zhuǎn)變
以上提到的五點是對管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的一個整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過程和再學(xué)習(xí)的需求。傳統(tǒng)管理教育和培訓(xùn)的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰(zhàn)略管理等，本質(zhì)上還是采用一些理性的分析推理，以“事實”和“數(shù)據(jù)”為基礎(chǔ)的利益*化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎(chǔ)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)危機。
經(jīng)驗也不是一個可靠的指導(dǎo)。如同歌德曾經(jīng)寫到，“經(jīng)驗只是其中的一半，另一半依賴于經(jīng)驗的詮釋，以及與目前環(huán)境相關(guān)的因素。”所有對事實的解釋其實都是被主觀化了的。因此，我們對經(jīng)驗應(yīng)該采取的態(tài)度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的認識。
然而，一個管理者怎樣去應(yīng)對角色轉(zhuǎn)變成為一個領(lǐng)導(dǎo)者呢？答案其實就在自身的發(fā)展過程中。這看起來是個老套的說法，但這的確是一個非常困難、復(fù)雜和個人化的過程，需要一個有激情的領(lǐng)導(dǎo)者的不斷努力。
努力嘗試這一轉(zhuǎn)變的管理者首先必須樂于真誠而坦率地檢討自己的缺點和偏見，正視自己好的一面與不足的地方，發(fā)現(xiàn)自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語說的那樣“了解自己”，既不要去掩蓋自己的錯誤，也不沉迷于毫無意義的自責(zé)，公正、不帶偏見地正視自己！
轉(zhuǎn)變的第二步是“變成你自己”，人們表現(xiàn)出的其實并不總是真實的一面，都戴著面具，表現(xiàn)得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時間以后就會失去自我，失去自己的特點。在組織內(nèi)一段時間后，都會變得與身邊的同事越來越像，越來越不像真實的自己。的確，回歸自我是領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要的一個因素，有時，人必須跳出長時間工作留下的思維方式的烙印。既然一個人今天的想法是其過去的產(chǎn)物，那么就更應(yīng)該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。
最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。這需要一個徹底的思考，包括完全切割與過去的關(guān)聯(lián)。這要求一個反省的對比：一個人是什么、要成為什么？在另一個層面，一個人要成為什么、實際上能夠成為什么樣的？
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