讓員工明白自己的崗位職責(zé)是管理者的首要工作，根據(jù)崗位責(zé)任書每年給員工做業(yè)績評估是管理者的天職?！ ?/span>
管理者最重要的工作在惠普，無論是老員工，還是新招進(jìn)來的員工，都會有一份非常清晰的崗位責(zé)任書。 崗位責(zé)任書是參照崗位描述制定的。崗位描述是一份框架性的文件，是針對某一類工作設(shè)計的，而崗位責(zé)任書的內(nèi)容則要具體到特定的人和這個人下一年在特定部門要做的工作。比如說，所有的市場工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個工程師而言，就不同了，要看他在哪個部門從事什么具體的工作，部門經(jīng)理希望他下一年重點做什么。這就是崗位責(zé)任書，總的說來，前者是通用的，后者是專用的。
崗位責(zé)任書的主要內(nèi)容包括幾個大的方面：某人下一年的主要職責(zé)是什么，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，也就是說，不光告訴員工要干什么，還要寫清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。這樣員工對于自己的表現(xiàn)和相應(yīng)的評估結(jié)果就會做到心中有數(shù)。另外一個關(guān)鍵的因素是考評人。可能包括其他部門的同級員工，還有比該員工級別高的管理人員。對于管理層的員工來說，評估人還包括部下?？荚u人的組成決定了員工對什么人負(fù)責(zé)，如果員工的考評人是他的直接上司一人，他只要把這個上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣，考評人是由上級、下級、同級相關(guān)部門的人員共同組成。比如說員工滿意度的評分，就是由下級評估上級的，在員工滿意度評估中，大約有10來條與上級領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的問題，比如你的上司是否公平公正地對待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通……
與此類似，衡量一個管理人員的團(tuán)隊合作精神時，考評人就是相關(guān)部門的經(jīng)理和員工，比如前端市場部是為銷售部服務(wù)的，需要兩個部門密切配合，那么市場部做得好不好，就由銷售部來參與考評。如果市場部提供的銷售工具、宣傳資料不夠水平，或者組織的相關(guān)促銷活動效果不好，銷售部就可以提出異議，而市場部人員的表現(xiàn)就不再是頂頭上司說了算，而必須由接受服務(wù)的銷售部來參與評價。 換句話說，你給誰提供服務(wù)，就由誰來評估你，類似于一種內(nèi)部客戶管理制度。有了這樣一份崗位責(zé)任書，員工馬上就明白了：我不能僅對自己的上司負(fù)責(zé)，還要對很多人負(fù)責(zé)。在這樣的制度約束下，每個人就會逐漸明白：幫別人其實就是幫自己，因為你不知道哪塊云彩會下雨。這樣團(tuán)隊合作就成了員工自覺的行為，大家都會好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的認(rèn)同，評估時才能得高分，員工的心思就不會用在歪門邪道、投機鉆營上了?？梢哉f，綜合業(yè)績評估不僅僅是工作業(yè)績的考評。新員工考評6個月做一次，對照崗位責(zé)任書進(jìn)行評估。之后每年做一次評估，具體的評估過程就是把員工的崗位責(zé)任書拿出來，由具體的考評人對其中每一條的表現(xiàn)打分。分值最高5分，*1分，最后得出一個總的加權(quán)平均分，總分5分就是超群，在整個公司里所占的比例不能超過5％。
我在惠普工作前后加起來差不多有15年，一共只得到過兩次5分，更多情況下是4分和3分，因為一旦晉升到新的級別，通常要回到2分或3分。因為各個級別得5分的標(biāo)準(zhǔn)是不同的，級別越高要求也越高，這種評分方法能起到不斷鞭策優(yōu)秀員工的作用。當(dāng)一個員工晉升到一線經(jīng)理，或者一線經(jīng)理晉升到二線經(jīng)理的時候，他在之后的兩年內(nèi)很難得到5分，得4分就不錯了，如果一個員工表現(xiàn)出色，每兩年晉升一級，那得5分的機會就非常小。因為新的崗位有著新的、更高的要求，這是很正常的：公司支付的薪水高了，員工也就必須表現(xiàn)出相應(yīng)的水平來，如果做不到，分?jǐn)?shù)就會下降。這樣一來，員工必須不斷充實自己，提升各方面的能力，在新的崗位上發(fā)揮出水平才行，否則級別上去了，綜合評估的分?jǐn)?shù)下來了，工資未必能提升。
讓員工明白自己的崗位職責(zé)是管理者的首要工作，根據(jù)崗位責(zé)任書每年給員工做業(yè)績評估是管理者的天職。
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