在中國空調(diào)企業(yè)中，有多種市場營銷模式，但都顯得大同小異，概括起來有美的模式、海爾模式、格力模式、志高模式幾種，下面我們對這幾種模式進行一下具體分析。
一．美的模式美的模式的主要特點表現(xiàn)為以批發(fā)商帶動零售商。在這種模式下，美的公司直接向批發(fā)商供貨，批發(fā)商再向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，批發(fā)價格也要制造商負責協(xié)調(diào)，不過制造商并不一定能強制批發(fā)商遵守。批發(fā)商負責分銷。制造商負責促銷。美的空調(diào)各地分公司和辦事處不能直接向零售商供貨，但可以要求批發(fā)商向其報告零售商名單，和零售商建立直接聯(lián)系；這樣一方面可以了解其實際零售情況，還可以向零售商提供包括店面或展臺裝修，派促銷員和提供相關(guān)的促銷活動。在這種模式中，安裝和維修等售后服務工作一般由經(jīng)銷商實施，但費用由制造商承擔。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向客戶回訪確認后給予結(jié)算。美的模式的優(yōu)點在于，可以利用批發(fā)商的資金，有效的降低營銷成本，還能充分發(fā)揮渠道的滲透能力。不足之處在于，這種模式很容易造成價格混亂，使渠道不穩(wěn)定。
二．海爾模式在海爾模式中，百貨店和零售店是其主要的分銷力量，批發(fā)商的地位很虛弱。海爾的銷售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供更多的服務與支持，還保證零售商可以獲得比美的模式更高的毛利率。海爾模式中，批發(fā)商的分銷權(quán)利有限，留給他們的利潤也不多。在海爾有分支機構(gòu)的地方，批發(fā)商的活動余地更小。不過由于海爾空調(diào)的銷量很大，而且價格十分穩(wěn)定，因此批發(fā)商的利潤還是可以保證的。在海爾模式中，制造商承擔了大部分工作職責，零售商基本上依從于制造商。海爾公司還制定了嚴格的市場價格，對違反規(guī)定的批發(fā)或零售行為予以制止。在銷售工作中，制造商也承擔了絕大部分責任，零售商只要將較好的場地作為專柜提供給海爾公司使用就可以了。在海爾與零售商的合作中，海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修；全套店面展示促銷協(xié)助品（POP）；甚至全套樣機；由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店；專柜內(nèi)的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓和管理都是由海爾公司負責；海爾公司的市場部門還要制定市場推廣計劃。從廣告促銷宣傳的選材，活動計劃和實施，例如媒體的關(guān)系，現(xiàn)場的布置，事后的整理等等工作，海爾公司有一整套人馬在為之運轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合海爾的工作就行了；實現(xiàn)銷售以后顧客馬上就會要求安裝，這時候海爾建立的售后服務網(wǎng)絡就發(fā)揮了作用，他們將承擔起現(xiàn)場的安裝和后來的售后服務工作，零售店中的種種財務手續(xù)都由海爾的業(yè)務人員去辦理；直到收回了貨款，一次銷售周期才算完成。海爾模式的優(yōu)點在于，能夠更好的提高企業(yè)的利潤水平；占據(jù)賣場有利位置，有利于品牌建設；可以實現(xiàn)精益管理，提高市場應變能力；由于和零售商之間建立了長期穩(wěn)定的關(guān)系，營銷成本大大降低。海爾模式的缺點在于渠道建設初期需要消耗大量的資源；收效慢；管理難度大 。
三．格力模式格力模式*的特點在于成立銷售公司，實現(xiàn)廠商股份合作制。在格力模式中，格力公司負責實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，區(qū)域的廣告和促銷活動，以及店面裝修這一類工作，則由合資銷售公司負責完成。格力公司只是對品牌建設提出建議。有關(guān)的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經(jīng)銷商嚴格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。售后服務也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當安裝或維修工作完成后，費用單據(jù)上報給合資公司結(jié)算。格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已。與自建渠道網(wǎng)絡相比，格力模式節(jié)省了大量資金，同時解決了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)的問題；經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為問題也得到解決。這種模式的缺點在于，股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理；如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向；渠道內(nèi)的利益分配不公；以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性。
四．志高模式志高模式的突出特點為區(qū)域總代理制。總代理制的銷售政策比較簡單，制造商和總代理商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標達成一致后，雙方確定結(jié)算價格，然后就由代理商管理區(qū)域內(nèi)品牌銷售，至于代理商是再發(fā)展其他批發(fā)商還是自己直接向零售商供貨，制造商都不會過問。在這種模式下，代理商的毛利水平較高。由于批發(fā)商可以完全自由的制定區(qū)域內(nèi)的分銷政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有1015%，比前幾種分銷模式都要高；零售商的毛利水平也較高。由于經(jīng)銷商利潤較大，因此制造商盈利水平不是太高。由于消費者不會以比*產(chǎn)品更多的錢去買這些品牌的空調(diào)，這就要求市場零售價格要很有競爭力。批發(fā)商，零售商和消費者都要求獲得利益，那么制造商只能讓出自己的利益了。
總代理商的這種分銷方式，本來就是相對弱小的制造商和相對強大的經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物，所以從一開始，雙方的定位就比較明確。制造商開發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品，總代理根據(jù)市場狀況選擇所中意的產(chǎn)品，而把分銷全都交給經(jīng)銷商來管理，例如當?shù)氐呐l(fā)和零售價格等等，都是當?shù)乜偞頉Q定的。由于志高公司在各地的營銷人員很少，所以很難開展大規(guī)模的促銷活動，針對各地的情況制定靈活的促銷活動就更談不上了，所以幾乎所有的促銷活動都交給經(jīng)銷商去管理了。在售后服務上，每次總代理商進貨時，制造商多發(fā)給其提貨量的10%，作為售后服務的“保證金”，而所有的售后問題都由總代理商在當?shù)亟鉀Q。一般來說，國內(nèi)制造商出產(chǎn)的空調(diào)，在國家規(guī)定的“三包期”內(nèi)出現(xiàn)的不良品率是不會超過35%，因此，有10%作為保證，經(jīng)銷商肯定樂于把售后服務承擔下來。志高模式的優(yōu)點在于，可以借助經(jīng)銷商的力量迅速擴大銷售額，還可以發(fā)揮批發(fā)商的積極性。由于享有壟斷利潤，代理商會全力以赴的投入到銷售中。制造商也可以利用代理商的網(wǎng)絡，迅速打開局面。此外，志高模式還能集注經(jīng)銷商的力量快速募集到資金，能夠有效降低財務風險。由于制造商可以省去一大筆用于建設分公司的費用，大大的降低了固定成本，而將之轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎映杀?。而財務管理上，變動成本的風險是小于固定成本的。
志高模式的缺點是不利于品牌建設：由于在當?shù)氐拇黉N和售后服務這些工作都由總代理商包辦，制造商失去了主導地位，而總代理商也懷疑制造商是否會讓自己長期壟斷市場，因此對于品牌建設這種長期行為并不熱心，制造商給了代理商許多包括返利，樣機，展臺等政策性支持，代理商卻未必能把這些支持全部給予下級經(jīng)銷商。在處理一些問題上，代理商還可能出現(xiàn)短期行為。志高模式的缺點在于：由于代理商的渠道有限，因此很難覆蓋全部市場，使一些市場得不到挖掘。還有的代理商為了獨占高額利潤，還可能控制該品牌的銷售額，以避免制造商采取其他分銷模式。由于志高模式過分依賴單一批發(fā)商，因此一旦和批發(fā)商的關(guān)系惡化，其銷售就會大受影響。由于不敢得罪批發(fā)商，制造商失去了市場控制力，其長期利益就可能受損。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/2951.html
