運用BLM重塑結果導向的領導力
以領導力特質（領導角色認知、領導者的知識、技能和個人素質）為核心的傳統(tǒng)領導力理論高估甚至神化了企業(yè)家及中高層經(jīng)理們對于企業(yè)成功的作用，使得已經(jīng)或即將成為企業(yè)中高層管理者的經(jīng)理們過于關注自身領導力特質的提升，卻因此而忽略了領導力提升的最終目的：市場結果。
下圖是筆者為企業(yè)定制的領導力模型：
也正是因為傳統(tǒng)領導力理論過于關注領導者個人魅力、對下屬的感召力等心智方面的培養(yǎng)，把他們“明星化”“偶像化”，導致其從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行各個環(huán)節(jié)中需要付出足夠努力，克服重重困難的關鍵任務的落地因為“看上去不是偶像所為”而束之高閣。
密歇根大學商學院教授戴維·尤里奇及*的領導力研究專家杰克·曾格、諾曼·斯莫爾伍德通過《結果導向的領導力》向傳統(tǒng)領導力理念發(fā)起了強烈的挑戰(zhàn)，他們認為領導力的有效性=領導力特質*領導結果。他們認為領導特質被過度討論的情況下，領導結果被重視不足，從而使得所謂的領導力模型、領導選拔方式偏重于未來，而完全按照這套模型選拔出來的領導者在市場技術快速變化，產(chǎn)品周期越來越短，知識信息爆炸式增長的環(huán)境下也許是無效的。
領導者要以當下的成就而非未來目標來評價，可能會有人提出異議，擔心如果注重短期的結果，會讓領導者及其行為都變得短視。領導者因為受到來自股東、投資者的壓力，只重視短期財務績效，結果弱化了戰(zhàn)略規(guī)劃并錯失寶貴的市場機會，這樣的案例確實俯拾皆是。而尤里奇?zhèn)冇种赋觯?strong>領導結果的評價要具有平衡性，即在員工、組織、顧客、投資者四個方面實現(xiàn)平衡（類似于績效管理的平衡計分卡），如果僅僅注重其中某一個方面，比如為取悅投資者而實施有利于取得短期財務績效的行為，將只能獲得很低的結果評分。
《結果導向的領導力》提出領導者要從員工、組織、顧客、投資者四個方面實現(xiàn)預期的結果，筆者認為這一出發(fā)點容易讓領導者理解為運用平衡計分卡實施績效管理，就可以形成以結果為導向的領導力，筆者還認為即使這四個方面達到了較好的平衡性，也不能保證未來中長期的結果，因此只要求領導者從員工、組織、顧客、投資者四個方面關注結果是不夠的，還是應當提升預期結果的高度，那就是要到戰(zhàn)略層面來提出對領導力的預期結果，否則會導致領導者對未來的關注程度大幅度地降低，這是不可取的。事實上通過領導力的調研得到的結論也證實“具有前瞻性”依然排在眾多領導力特質的前面。
BLM（Business Leadership Model）模型較好地平衡了領導力特質與領導結果，短期結果與未來期望，以及員工、組織、顧客、投資者四個方面的績效。BLM天然就是以結果為導向的或以差距來驅動整個模型的，它要求的結果既有短期的業(yè)績結果（右邊的戰(zhàn)略執(zhí)行），也有關注未來的機會結果（左邊的戰(zhàn)略規(guī)劃），所以才會出現(xiàn)兩種差距：業(yè)績差距和機會差距。BLM模型認為領導力就是在制定戰(zhàn)略規(guī)劃和推動戰(zhàn)略執(zhí)行等實施戰(zhàn)略管理的過程中培養(yǎng)起來的，它為領導力的培養(yǎng)提供了很好的結構化的工具，同時，領導力又為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行提供強有力的支持，BLM為那些不知道如何提升領導特質并取得領導結果的經(jīng)理們提供了思考框架和方法指導。
本框架最右邊的差距（業(yè)績差距和機會差距）體現(xiàn)的就是領導者親自領導下的戰(zhàn)略管理（包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行）的市場結果，框架最上面的領導力就是大家平時所理解的領導力特質，如：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心。最下面的價值觀是領導力發(fā)展的基石，它要求領導者確立團隊共同的價值觀，同時在其中體現(xiàn)出領導者自己的價值觀聲音，例如華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，而筆者自己的領導力價值觀則是“人盡其才、各取所需、能者多勞、多勞多得”。框架左半部分的“戰(zhàn)略”則是要求領導者具備敏銳的市場洞察力，捕捉市場機會，并確立有前瞻性的愿景和目標，帶領團隊在主業(yè)務和主航道上進行從關注成本到關注成長的多種形式的創(chuàng)新，最后為組織設計出推動其業(yè)務發(fā)展的商業(yè)模式?？蚣苡疫叺?rdquo;執(zhí)行“則從關鍵任務、氛圍文化、正式組織和人才四個維度為領導者制定戰(zhàn)略執(zhí)行舉措提供了方向性指導，是領導者的領導力在執(zhí)行層面的最直接體現(xiàn)。它提示領導者要學會抓關鍵任務和主要矛盾，并把它轉化為KPI通過績效管理調動團隊的積極性；它要求領導者營造良好的組織氛圍和工作環(huán)境，因為氛圍的好壞，70%決定于領導者的管理風格，而組織氛圍對團隊績效結果有30%的影響力；它也提示領導者要主動承擔起組織和流程變革的責任，以推動組織和流程更好地匹配戰(zhàn)略需要，而事實上組織和流程變革的*阻力就來自于高層管理者；它也要求現(xiàn)任的領導者要注重下一代領導者的培養(yǎng)和選拔，做好接班人計劃。
本框架預示著如果領導者在左邊的“戰(zhàn)略“部分沒有做好，則中長期領導結果不會好；如果右邊的”執(zhí)行“部分沒有做好，則短期領導結果不會好。它把最上面的領導力特質和下面的領導結果完美地結合在一起，不愧為領導力發(fā)展的*實踐工具和方法，給當前以”心靈雞湯“式的純領導力特質為主的領導力研究和培訓市場吹進了一縷清新的空氣。筆者也有意以《結果導向的領導力》為理論基礎，以BLM為領導力開發(fā)工具，結合華為干部選拔和培養(yǎng)的優(yōu)秀實踐，開發(fā)一門《運用BLM重塑結果導向的領導力》課程，為國內(nèi)領導力的理論研究和實踐發(fā)展提供綿薄之力。
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