天天變著法兒的清庫存，累不累？為何不做事前諸葛亮？
庫存產(chǎn)生的原因很多，比如品牌公司對市場銷售評估不足，一味的追求高增長率、規(guī)?；l(fā)展；產(chǎn)品的設(shè)計沒能把握住市場需求，產(chǎn)品不受消費者歡迎；市場同質(zhì)化帶來產(chǎn)品定位聚焦競爭；終端零售商對商品不加控制，銷售管控能力差等等。
也許你會說，上游廠家的事情我無能為力。但，作為終端銷售的掌控者，你卻最好不要找借口，盡早發(fā)現(xiàn)與解決售賣商品中慢銷品（庫存產(chǎn)品的前一個階段），也是降低庫存的一個極有效的方法。
筆者總結(jié)出以下“四問、四查、四想”的慢銷品發(fā)現(xiàn)與解決之道，供從事皮鞋商品管理、銷售管理的人員參考。商品管理團隊首先要定期（每天、每周兩個級別）獲取終端《銷售進度指示表》；然后根據(jù)圖表的數(shù)據(jù)，以周為單位，運用“四查、四問、四想”的方法對終端商品進行銷售推演
表一：某店鋪2011年秋冬銷售進度指示表（局部）
首先第一查：查暢銷商品。在查暢銷商品的時候，商品管理團隊要有一個概念每一款商品都有銷售目的，可以按照主推款（VIP款、任務(wù)款）、輔助款（甩賣款、賣贈款）、問題款（原殘、次品、壓力款）等來區(qū)分。我們要將被甩賣的或是做專場商品剔除出去之后，對主推款做商品進度分析找暢銷品。
怎么評定暢銷商品呢？暢銷商品的評定有兩種方法：第一種是連續(xù)評定法；第二種是單周銷售*排名法，看周銷售排名。比如某店鋪2011年秋冬銷售進度指示表（局部），見表1，從表中可知，該波段靴子總計訂貨75雙，銷售13雙，剩余庫存62雙；在這個波段里，有4款靴子上市，其中代碼2169的靴子銷售最好，這個款式是該波段的暢銷商品。
一查結(jié)束了，之后一問，該款商品可否補單？現(xiàn)在有些品牌采用配貨制，有些是訂貨制。訂貨制的補單可能不是很容易，但也是能夠?qū)崿F(xiàn)的。然而補單與否，一定要根據(jù)實際情況認真考慮。
繼續(xù)觀察上表數(shù)據(jù)：第一看銷售狀態(tài)，雖然該波段代碼2196的靴子銷售得好嗎，可仔細一看，該靴子最后兩周都沒有銷售，沒有銷售的原因一定要找到店長、導(dǎo)購核實一下；第二看訂貨量最多的款式，代碼2279的靴子訂貨量最多，訂了32雙，但只銷售了1雙，需要檢查一下該款式在店鋪的陳列情況。
最后是一想，想店鋪陳列更新。根據(jù)表1顯示的數(shù)據(jù)，銷售出現(xiàn)了偏差，銷售好的貨品不是訂貨量*的，也就是說不是店鋪的主推款而是輔推款式。導(dǎo)致這種銷售偏差的因素很多，可能是銷售人員將個人喜好摻雜在銷售過程中了。作為一名合格的、優(yōu)秀的店長、導(dǎo)購，公司訂單訂的最多的款式，要在開季初始作為店鋪的主推款。
綜上分析，商品管理團隊在觀察銷售進度指示表時，一要看商品的曲線走勢，哪些款在繼續(xù)銷售，哪些款不再繼續(xù)銷售；二要看銷售好的是不是訂貨量多的，是主推款還是輔推款。
其次第二查，查無銷商品。查無銷商品后，要考慮調(diào)整陳列重心。在終端銷售中，暢銷的商品不一定是訂貨量*的，因此，終端的陳列重心要針對庫存量大品。
緊接著二問，滯銷原因。
一盤貨上市之后一段時間內(nèi)整體無銷售，原因可能是貨品季節(jié)特征不符合當(dāng)前天氣要求。天氣的變化是我們無法控制的，如果因此滯銷，那只能考慮把貨品進行款式剝離重新排單。如果是其他原因，比如陳列不突出、銷售人員推介不到位等，店鋪要針對具體情況迅速作出調(diào)整。
二想，根據(jù)實際情況，是推還是撤。
無銷商品要進行單款評估，考慮是繼續(xù)推廣還是馬上撤掉。評估時，將該波段的貨品整體調(diào)出來看一下款式，如果判定某一款無銷商品不能再推了，那么就把它撤掉。撤掉的商品需標注一下，第一記錄該款商品是以滯銷款、平銷款，還是暢銷款撤下的；第二記錄該款商品下一年什么時候銷售、幾折銷售比較合適。
表2：某店鋪2012年秋冬銷售進度指示表（局部）
再次三查，查量大商品。根據(jù)某店鋪2012年秋冬銷售進度指示表可知，見表2，商品代碼2208的靴子該波段銷售結(jié)束后還剩下35雙。從訂單量可知，2208是A量款，是主打款。訂貨的時候目標也很清晰，這款商品價格相對便宜，銷售會好。然而由于終端的疏忽，應(yīng)該盯住卻未能盯住，之后在推廣、陳列方面也沒有很好表現(xiàn)，導(dǎo)致這一款沒能銷售幾雙就慘淡首尾了。
三想何時促銷。一款商品錯過其促銷的黃金時間，就會造成終端店鋪的損失。
正常情況下每個公司有條件的話，都應(yīng)配置更先進的POS系統(tǒng)，為終端提供整套的銷售數(shù)據(jù)。現(xiàn)在大多數(shù)公司銷售數(shù)據(jù)還需要指定的部門提供，終端店鋪可以要求上層商品數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門提供這樣一些進度數(shù)據(jù)資料，這個可以很好地幫助終端店鋪進行促銷目標分析。
如果一款鞋慢銷已經(jīng)成為現(xiàn)實，那么該怎么考慮它的促銷呢？首先要看商品的價位，如果價位偏低，再往下打折實際上意義已經(jīng)不大了。此時建議終端店鋪要想辦法做一些專場，像VIP專場；也可以選擇做捆綁銷售，捆綁高價位的商品，實行“買一贈一”等。 如果商品價位較高，可以考慮適當(dāng)打折。
最后四查，查量小商品。對于終端店鋪，商品管理團隊應(yīng)該開季查訂貨排名，季中查銷售排名，季末查庫存排名。季中調(diào)查時，第一要看訂貨多的現(xiàn)在銷售的好不好，第二要看終端銷售的好的，訂的貨多不多。
按著剛才的分析，根據(jù)2011年秋冬的數(shù)據(jù)，見表1，商品代碼2279的靴子庫存最多。終端店長或者區(qū)域負責(zé)人員，發(fā)現(xiàn)這款商品庫存量很大，銷售單價還不低，那么店鋪就要及時調(diào)整它的陳列位置。
季中銷售過程中，有時會出現(xiàn)剩的多的商品不一定是訂的多的商品，訂的多的商品有可能銷售得很好，剩余的少。剩的多的商品，有可能本身訂的不多，銷售的也不好，也可能沒怎么銷售。
四問何時賣光，也就是這些商品在什么時候能銷售完？從表1的數(shù)據(jù)中可以看出，代碼2278的靴子該波段銷售了3件，銷售時間在第37周、38周，之后就連續(xù)幾周沒有銷售了；代碼2280的靴子銷售了4件，銷售時間較為分散。那么，哪一款還可以繼續(xù)銷售呢？
根據(jù)這兩款靴子的款式、顏色等特征，基本能確定哪款不能繼續(xù)銷售了。然后，結(jié)合銷售進度數(shù)據(jù)可以斷定，代碼2280的靴子還具備繼續(xù)銷售的能力。目前該款式已經(jīng)銷售了4件，剩余還有9件，我們就要預(yù)估一下何時能銷售完？
怎么樣預(yù)估一款商品何時銷售完？根據(jù)該波段每周的銷售情況，即每周大約銷售一件，那么代碼2280的靴子還需9周銷售完畢。了解這個情況之后，店長可以將該款商品指定給某位導(dǎo)購具體負責(zé)。店長定任務(wù)的時候不要將其9周銷售時間都下?lián)芟氯?，要提高一些難度，在4周或者5周內(nèi)將其銷售完畢。
四想誰來負責(zé)，這不是針對某個人，是提升團隊抗壓和挑戰(zhàn)困難能力的方式，面對困難臨危不懼才是一個優(yōu)秀團隊的特點。而且現(xiàn)在我們可以根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來的結(jié)果，在有指揮的情況下，梳理自己的思路，明確自己的方案，最終肯定完成目標任務(wù)。
終端店鋪銷售過程中，如果商品處于失控狀態(tài)，那么過度庫存出現(xiàn)的風(fēng)險可想而知。我們可以想象到：訂貨量大的銷售量沒有跟上，該銷售好的商品沒有銷售，剩的多的商品沒有人管理，剩余少的也沒人管理。終端人員及商品管理人員應(yīng)該明白：“做零售，就要把公司訂的貨在規(guī)定的時間內(nèi)賣完”。
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