企業(yè)渠道的策略
小趙是今年剛剛大學畢業(yè)的應屆生，來到這家公司還不到三個月。前期3個月的市場實習，被分配到了銷量排名靠前的南京辦事處，具體職位是小區(qū)的推廣策劃專員。由于這類工作每天要接觸和處理各類報表，形成計劃和結案，所以這3個月的實習期，小趙主要的工作內容就是跟著南京辦事處的市場主任學做計劃。
由于前期工作經驗不足，每次在將計劃報給市場主任審批的時候，計劃中存在的某些漏洞，小趙總是被市場主任問得啞口無言，幾乎每次都只能狼狽地拿著被批得一無是處的計劃案，回到自己的辦公桌上，邊抹著眼淚邊調整計劃。 上個星期小趙又接到了市場主任的工作安排，為轄區(qū)內重點客戶老袁做一份促銷計劃案，熬了一個通宵，今天上午終于大功告成，吸取了前幾次匯報計劃的教訓，小趙為這次計劃匯報做了充分的準備。
“李主任，這是那份袁老板門店的促銷計劃，您先看 渠道創(chuàng)新和渠道設計一樣，既需要打破常規(guī)，才能誕生最有創(chuàng)意的設想，又因為破壞性建設的邊界很難把握，反而容易陷入漫無邊際地天馬行空。就像現(xiàn)有的辦公環(huán)境，領導和職員的辦公區(qū)域涇渭分明，這在一定程度上會因為這種無形的等級邊界扼殺職員的創(chuàng)造性，但是如果任由這種不定向的打擾肆意蔓延，領導的很多其他工作也就無法開展。
渠道創(chuàng)新的制度設計涉及到公司的文化和傳承，我們這里就不做過多的探討，講渠道創(chuàng)新，我們都會從目前渠道發(fā)展的背景說起，也正是因為我們提到的渠道創(chuàng)新的三個背景，迫使我們不得不面對和正視渠道創(chuàng)新的三個趨勢。
企業(yè)渠道的策略趨勢一、去“中間化”還是“再中間化”？
很多企業(yè)在聽到渠道創(chuàng)新時，第一反應是對現(xiàn)有渠道進行物理調整，這樣的結果多是對原有一塊蛋糕的再分配，而其中最常見的手法就是撤掉中間商改為公司直營來提高經營利潤。這一個看似直接且簡單的做法，在最短的時間內確實能提高公司的盈利收入，但是他忽略了經銷商為什么能夠在這個市場存在的根本原因，至少以下三點不容回避：
a、經銷商和下線客戶的關系，道理上就是一個已經建好的高速公路，站點和站點之間的結算流程和信任程度相對穩(wěn)定，有些桌子下面的事情，是廠家沒有辦法承諾和做到的；姑且稱之為“區(qū)域交易關系趨向穩(wěn)定”。
b、經銷商在當?shù)亟嗄杲⑵饋淼年P系網，工商、稅務、質檢等關系的疏通和打理，很多品牌其實都是在搭便車，自己從頭再來既需要時間，也需要成本；這也叫“搭便車邊際成本遞減”。
c、經銷商做能賺錢不代表廠家做就能賺錢，其中一個很重要的原因就是，區(qū)域總經理很難用“所有者”的心態(tài)和眼光去看待經營過程中的每件事，尤其是對成本的看法，最終導致的結果是能賺錢的東西也變得賠錢。我們稱之為“老板心態(tài)的魔力”。
有一個很好的實例是，2011年初，國內某千億級的大型家電集團下轄的二級產業(yè)進行組織改制，將以產品事業(yè)部為單位的所有小電產品銷售打包整合在一個平臺，內部稱為中國營銷總部，負責所有小電產品的國內銷售。同步在全國各地取消經銷制，轉為在各地設立合資公司模式（由其職業(yè)經理人和經銷商合資組建地方性的貿易公司），所有經銷商原則上不參與日常經營管理，轉為投資性質的公司參股，成為名義上的企業(yè)法人（即擔任董事長和董事），但對總經理的任免沒有決定權，轉由日電集團直接任命的職業(yè)經理人出任合資公司的總經理，負責日常運營。日電集團下轄各事業(yè)部對各自產品自行生產、自行定價，然后統(tǒng)一通過中營總部賣到各合資公司。但是，就是這樣一場轟轟烈烈的中營改制，只持續(xù)了不到半年，就因為失控的總經理職位滋生大量腐敗、整體運營成本急劇飆升、零售下線的利潤被蠶食等原因，導致日電集團渠道庫存同比上漲78%，應收同比上漲39%，銷售分部整體虧損接近3個億的尷尬局面，合資公司難以為繼，中營改制徹底失敗。2011年10月份后，整體渠道又恢復到經銷制，工廠再次將注意力轉到產品生產、品牌推廣、市場維護等宏觀面的活動，而將銷售職能又再次交到了經銷商的手上。
企業(yè)渠道的策略趨勢二、網購渠道的興起，制造商和經銷商的分工將越來越明確。
很多人都有一個錯誤觀念，認為網購渠道的興起，會很大程度上擠壓經銷商的生產空間，甚至認為經銷商沒有存在的必要了。事實上恰恰相反，網購渠道的興起，真正打壓的是終端的生存空間（即零售商是不是一定要把大筆費用投在租賃最好的地段，用最好的裝修材料，建最好的門店？），而不是渠道。對經銷商配送的要求不是在弱化，而是在強化。在網購渠道興起的大背景下，品牌和配送成為影響銷售最為關鍵的兩個環(huán)節(jié)。
從廠家而言，他的工作主要分為三類：
a、提供更具性價比的產品；
b、運作和包裝品牌；
c、制定和維護有序的市場規(guī)則。
從商家而言，他的工作也更加專業(yè)和聚焦到以下三個方面，而不是現(xiàn)在的和廠家進行利益博弈：
a、倉庫管理能力的優(yōu)劣成為經銷商真正存活的關鍵。有兩句話明確點出了倉庫管理的重要性，一句是：倉庫是萬惡之源；另一句是：倉庫可以掃出黃金。
b、成為多品牌同類產品的售后服務中心，而不是單一品牌的售后服務中心。對于那些售后服務需要專業(yè)技能的產品，如大型家電、照明燈具，誰有辦法將售后的成本屬性轉變?yōu)槔麧檶傩?，誰就真正控制了渠道。
c、提高配送的質量和半徑，成為快遞和物流公司區(qū)域配送的潛在競爭對手。京東商城在產品配送上前向一體化，在成都、廣州、上海、北京等地廣設倉庫基地，自行配送的做法，事實上在網購渠道興起的大背景下，已經觸碰到了行業(yè)細分競爭的尾巴。
比照廠商分工的細化，以照明行業(yè)為例，目前渠道的三個問題無法回避：
其一是傳統(tǒng)渠道交易效率低下。在傳統(tǒng)的實體店中，消費者會通過反復的“試看摸”來“眼見為實”，相比于大家電產品的技術含量，照明產品的技術含量基本屬于“幼兒版”，從技術的角度上來說，照明產品的消費者“試看摸”基本上是不可能發(fā)現(xiàn)有質量問題的，當大家電產品都不需“試看摸”來驗證的話，照明產品的“試看摸”屬于形式和流程，屬于自我安慰型。換句話說，如果信任基礎足夠，這個流程和形式是可以省略的，渠道的交易效率是可以提高的。
其二，流程的繁瑣和復雜，無形中增加了成本，這其中不僅是消費者的成本，還包括商家的成本。如果網上能夠實現(xiàn)“所見即所得”，消費者何必要跑到車水馬龍、污水橫流的建材市場親自去走一些無謂的流程和形式？商家又何必在寸土寸金的市場里花上大筆裝修費用來為產品討個“賣相”？傳統(tǒng)渠道的*優(yōu)勢也成為了他*劣勢。
其三、消費者利益沒有得到*保障。作為普通消費者是要在恒定的產品質量前提下，最便捷地獲取產品；而且不愿付出存在明顯差異的成本；并且希望服務有所保障。在市場經濟條件下，完全化的市場競爭，必然會將成熟產品和行業(yè)推向這樣一個境地：以消費者需求為導向，必然要求企業(yè)提供高性價比的產品，并通過服務建立差異化競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)渠道的設立模式本身不具備這種優(yōu)勢。
銷售效率低下、銷售成本過高、消費者利益無法實現(xiàn)*化（便利性、消費成本、享受的服務）對呼之欲出的廠商分工的進一步細化起著持續(xù)催化的作用。
趨勢三、強勢平臺的出現(xiàn)，渠道的扁平化趨勢，為增值服務、效率提升以及利基市場帶來機會。
無論是傳統(tǒng)門店中“巨無霸”的國美、蘇寧，還是網上大平臺的天貓、京東，為整個渠道帶來的最直接改變就是通路縮短。而通路縮短，不能是簡單的剔除中間層級（這在第一個趨勢中已經進行了闡述），而至少要在渠道增值、成本下降、新體驗誕生三個方面的某一方面形成新的優(yōu)勢， 以家電賣場的形成為例：上個世紀90年代，消費者購買大宗電器產品，是一定要試用的，送貨員把空調、冰箱、彩電等貨品送貨上門后，消費者一定要把空調、冰箱制冷幾十分鐘，彩電要每個頻道調出圖像后，才肯在貨品簽收單上簽字，才會放送貨員離開。而回想今天，無論是哪家電器大賣場的送貨員，只需要把貨送到消費者家中，馬上就能讓消費者簽收。這種時代變化，一是基于大家電產業(yè)的日漸成熟，消費者對產品的熟悉是信任的基礎；二是服務競爭的慘烈，已經迫使大部分家電賣場都推出了7天內任何產品質量問題，商家實現(xiàn)無條件退換貨政策。兩個時代不同的消費行為，其實都是基于“我是不是會買到有質量問題的產品”、“買到了問題產品是否能夠及時解決”這兩個問題展開，而由于這種變化，過去一天只能為10戶消費者配送的售后服務人員，由于驗收程序的簡化，已經變成一天可以為15戶消費者配送的售后服務人員，配送效率大幅提高。以銷售1萬臺冰箱為例，如果產品的事故率為1/10000，檢驗1臺冰箱是否能正常工作需要10分鐘，按上世紀90年代的銷售效率，這個銷售過程要完成，不眠不休也要將近70天的時間；而按現(xiàn)如今的簡化過程，我們只要提供1臺冰箱的售后服務就能讓1萬名消費者滿意。
銷售效率的提高，是渠道成本*的節(jié)約。
但是在傳統(tǒng)的認識里，這里有兩個誤區(qū)需要闡明：
1、關于物流。在中國這樣一個省、市、縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村多層級的行政體系中，除去江浙滬和廣東地區(qū)外，在縣以下的層級，現(xiàn)代化的物流配送能力就開始失去法力。所以渠道扁平指的是省市縣這個渠道的扁平，而從縣到村尚有大把的市場空間留給了傳統(tǒng)的經銷商進行運作；
2、關于電商。并不是所有的產品百分之一百都能夠實現(xiàn)網上交易，部分產品本身的特性決定了網購渠道只能作為他們銷售的輔助渠道。比如即買即用的快速消費品，如可樂，以及訂制的、個性化的奢侈品，如貴重的珠寶，在短期內還很難實現(xiàn)不見面的交易，一方面由于產品以人為本的理念不會改變，再快的快遞也比不上即買即用的門店；另一方面?zhèn)€性化的商品，購買過程的增值服務也是消費人群買單的一部分。所以，諸如快速消費品、奢侈品都將成為大平臺出現(xiàn)后的利基市場。
有了基于以上渠道發(fā)展趨勢的認識，再講渠道創(chuàng)新的方法和原則就水到渠成了。看！”小趙小心翼翼地將促銷案放在市場主任的辦公桌上。
“你別走，我先不看了，就問你幾個問題，回答清楚了就行！”李主任一副公事公辦的老套路。
小趙輕輕地清了一下喉嚨，將身板下意識地挺直，他知道馬上將有一場暴風驟雨式的拷問。
“小趙，這6.7萬元的7天促銷目標是袁老板自己提的，還是你們給他強壓的？”
“李主任，袁老板去年同期這款促銷品的銷售量是51臺，每臺零售價為998元，合計50898元，這是在沒有促銷支持的情況下實現(xiàn)的銷量。這次經過和袁總溝通，他同意針對這款產品進行85折促銷，也就是每臺849元，根據(jù)他的進貨成本423元/臺，按您上次教給我的降價促銷公式，袁老板的銷量要提升35%，也就是這7天要賣69臺，他的盈利水平才能和過去保持一致。根據(jù)這個結果，這7天的銷售目標就調整為58600元。”
“袁老板這次對促銷效果這么有把握？！能達到35%？”
“這正是問題的關鍵所在，”小趙接著話繼續(xù)往下說：“袁老板確實對活動沒有這么好的預期，他認為降價促銷能多賣10臺就不錯了，但是他愿意拿出2000元費用，針對周邊小區(qū)和市場進出口進行人流攔截和推廣，這樣一來，我們又用費用投入型的促銷公式，測算出袁老板要賣到76臺才能盈虧平衡，也就是您現(xiàn)在看到的這個數(shù)6.7萬元。我就將76臺的銷售目標進行了分解：按前幾場促銷效果的評估，現(xiàn)有市場的人流加上85折促銷，估計能實現(xiàn)銷售51臺；我們準備在袁老板那個市場的四個入口處各招聘一名臨時促銷員，通過派發(fā)單頁、“進店有禮”等送小禮品等活動，每人每天必須至少要引導10個消費者進店了解活動進行考核，少拉1個消費者扣5元錢，按10%的成交率，7天就能新增至少28臺的銷量，也就能達到79臺。
當然，為了萬無一失，我還聯(lián)系了周邊兩個小區(qū)的物業(yè)，準備在活動期間在這兩個小區(qū)做一個促銷展示區(qū)，按60%的入住率，10%的成交率來算的話，這兩個500人以上的小區(qū)，至少在活動期間能提供6臺的補充銷量。所以在活動計劃的最后還有一個小區(qū)活動推廣案的補充計劃！”小趙語速變得越來越快，自信心有些飄在了半空中。
“又是市場推廣，又是小區(qū)推廣，2000元的費用，夠嗎？”李主任再次追問道。
“說夠也不夠，說不夠也夠！”這近3個月市場鍛煉，也讓他開始變得有些油滑起來：“四個臨促每人每天50元，7天就去了1400元。兩個小區(qū)物業(yè)的進場管理費原來要求每個每天100元，后來談了個總價7天500元搞定，剩下的100元主要就是印刷500張宣傳單頁，詢了幾家價，人家都不愿意接，現(xiàn)在還有點麻煩。小區(qū)推廣的帳篷和展臺就用公司原有的物料，展示的產品和小區(qū)2名咨詢員老袁會提供，6臺銷量也會單獨考核。店內的促銷海報我會用白板筆和白板紙手工完成，進店的小禮品這些東西也會將就著咱們倉庫里的物料來用。”
“嗯，不錯！”聽完小趙的匯報，李主任繃緊的面部表情開始慢慢舒展開來：“那個印刷單頁的事情，你去找找這個做印刷的人，這是我們一直合作的一個客戶，應該能夠提供這個方便！”李主任邊說邊從名片夾里抽出一張半新的名片，遞到小趙的面前。
“OK，保證完成任務！那我先出去了。”小趙為這么多天最順利的一次計劃匯報，按耐不住內心的激動，居然在領導面前飆了個英文單詞。
小趙經過3個月的市場實習，實際上在某種程度上摸出了促銷計劃的執(zhí)行規(guī)律。從目標導出（降價后的盈虧平衡計算數(shù)量76臺），到目標分解（店內自然銷售51臺、市場攔截28臺、小區(qū)攔截至少6臺銷售目標），再到資源匹配（四個臨促費用1400元、小區(qū)攔截的場地費用500元、DM單費用100元等），計劃考核（少拉1個消費者扣5元；6臺銷量單獨考核），具有明顯的數(shù)字化導向，而且這種數(shù)字和目標之間有著清晰的邏輯關系。這個時候只要執(zhí)行到位，拿到結果是水到渠成的。我們將這種計劃導出的方式稱之為“數(shù)字因果法”。
數(shù)字因果法遵循三個基本原則：
1、目標來源有清晰的計算依據(jù)，目標拆解有合乎邏輯的過程；
2、計劃過程遵循目標設定目標分解資源匹配計劃考核四步法，以確保邏輯的承接關系；
3、關鍵指標的量化以計算數(shù)據(jù)為主，經驗數(shù)據(jù)為輔進行修正。
轉載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/3946.html
