現(xiàn)代社會，科學(xué)技術(shù)突飛猛進，社會發(fā)展一日千里，瞬息萬變。顯然，單一的靜態(tài)思維方式遠不能適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求，作為企業(yè)中層管理者的思維也必須從靜態(tài)走向動態(tài)。所謂動態(tài)思維是一種追蹤事物變化的思維，它是一種運動的、調(diào)整的、不斷擇優(yōu)的思維活動。它要求思維要根據(jù)事物不斷變化的環(huán)境、條件來改變自己的思維程序、思維方向，對事物進行調(diào)整、控制，以達到優(yōu)化的思維目標。其特點是動態(tài)性和開放性。所以，面對快速、多變的現(xiàn)代社會，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式必須從靜態(tài)走向動態(tài)，才能跟上時代的步伐，適應(yīng)時代的需要，才能掌握決策的主動權(quán)。
思維方式的變革，首先要從封閉走向開放。封閉思維是建立在小生產(chǎn)基礎(chǔ)之上的一種思維方式。在小生產(chǎn)社會里，由于生產(chǎn)力不發(fā)達，生產(chǎn)規(guī)模狹小，人們的活動范圍有限，導(dǎo)致思維方式的狹隘和封閉。其特點一是封閉性；二是保守性；三是片面性。而開放思維的特點：一是廣闊性。開放性思維既注重事物內(nèi)部聯(lián)系，又注重事物的外部聯(lián)系；既注重縱向比較，又注重橫向比較?？v橫交錯，因而視野廣闊。二是變動性。開放性思維不是靜止的、僵化保守的，而是隨著事物內(nèi)部要素與外部環(huán)境的變化而變化。所以，它能不斷地接受新信息，掌握新情況，解決新問題。三是預(yù)見性。能從已知推斷未知，從現(xiàn)實把握未來。為了適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求，企業(yè)中層管理者的思維方式必須從封閉走向開放，既看到內(nèi)部條件，又看到外部環(huán)境；既看到國內(nèi)，又看到國外；既看到過去，又看到現(xiàn)在與未來。
“雞犬之聲相聞，老死不相往來”。自給自足的自然經(jīng)濟決定了人們的這種關(guān)系，也限制了人們的眼界。然而在那時，孟子就提出“雖有知慧，不如乘勢；雖有基(鋤頭)，不如待時”的論斷，顯現(xiàn)出一個先哲的思想光輝。他在這里提出了兩個戰(zhàn)略思維的原則：“乘勢”、“待時”。勢，形勢。時，時機。
“雞犬之聲相聞，老死不相往來”。自給自足的自然經(jīng)濟決定了人們的這種關(guān)系，也限制了人們的眼界。然而在那時，孟子就提出“雖有知慧，不如乘勢；雖有基(鋤頭)，不如待時”的論斷，顯現(xiàn)出一個先哲的思想光輝。他在這里提出了兩個戰(zhàn)略思維的原則：“乘勢”、“待時”。勢，形勢。時，時機。
孟子的觀點已經(jīng)非常清醒地認識到“勢”和“時”的重要，并用“乘”和“待”這兩個動詞，把主觀與客觀、局部與全面的關(guān)系聯(lián)系起來。宋朝的蘇洵又從反面做了相應(yīng)的論斷：“不先審天下之勢而欲應(yīng)天下之務(wù)，難矣。”蘇洵也已經(jīng)突破了當時當?shù)氐臅r空，使思維具有了相對較大的宏觀性。如今，人類進入了信息時代，一點鼠標，瞬間世界大事便融入斗室之內(nèi)，人們自覺不自覺地都生活在一個大的網(wǎng)絡(luò)之中，毫無例外地受到網(wǎng)絡(luò)的這樣那樣的影響。在這樣的時代面前，“躲進小樓成一統(tǒng)”的想法現(xiàn)實中已經(jīng)不可能了。
其次，要從靜態(tài)走向動態(tài)。在自然經(jīng)濟條件下，由于經(jīng)濟社會發(fā)展緩慢，環(huán)境變化很小，使人們逐漸形成一種靜態(tài)思維的習(xí)慣。所謂靜態(tài)思維是以程序性、重復(fù)性為特點的，它要求思維從固定的概念出發(fā)，循著固定的思維程序，達到固定的思維成果。整個思維過程可以重復(fù)、再現(xiàn)，周而復(fù)始。其特點是單一性和經(jīng)驗性。再次，要從單一走向多維。小生產(chǎn)社會里，由于商品經(jīng)濟不發(fā)達，人們的活動內(nèi)容比較簡單，因而領(lǐng)導(dǎo)思維方式也比較單一。而現(xiàn)代社會，變化節(jié)奏快，活動范圍廣，牽涉內(nèi)容多，單一的思維方式已遠遠不能駕馭這種復(fù)雜的局面，我們的思維方式必須從一維走向多維。所謂單一的思維，就是領(lǐng)導(dǎo)思維主體從某一方面或遵循某一固定的思維指向，來透視或把握思維客體的過程。其特點是片面性、直線性和教條性。所謂多向思維，是指思維主體運用多種思維方式，對事物進行多角度、多方面、多層次、多變量的系統(tǒng)思考過程。其特點是多向性、多層次性、開放性和綜合性。為了駕馭社會化大生產(chǎn)的復(fù)雜局面，企業(yè)中層管理者的思維方式必須從單一走向多維，只有這樣，才能駕馭各種復(fù)雜局面，立于不敗之地。，下面的事例就能給我們很好的啟示。
三十六歲的宋科南被人從一家大電子公司中挖走，轉(zhuǎn)而擔(dān)任一家新成立的公司的總經(jīng)理。這家新公司是由兩位私人投資家和一家創(chuàng)業(yè)投資公司所組成和出資的。公司的經(jīng)營順利，宋科南一年后升任總裁。在那一年中，宋科南每一天都工作十四小時；他聘雇和解雇員工、推銷、開賬、設(shè)計、計算，并且有時親自在裝配線上干活兒。宋科南是個輪軸，而當公司得到增長時，他也為自己曾在每一位員工和每一件問題上投下了心血，而感到驕傲。
三十六歲的宋科南被人從一家大電子公司中挖走，轉(zhuǎn)而擔(dān)任一家新成立的公司的總經(jīng)理。這家新公司是由兩位私人投資家和一家創(chuàng)業(yè)投資公司所組成和出資的。公司的經(jīng)營順利，宋科南一年后升任總裁。在那一年中，宋科南每一天都工作十四小時；他聘雇和解雇員工、推銷、開賬、設(shè)計、計算，并且有時親自在裝配線上干活兒。宋科南是個輪軸，而當公司得到增長時，他也為自己曾在每一位員工和每一件問題上投下了心血，而感到驕傲。
公司興旺了，可是到了第三年，宋科南已病得不成樣子。董事會逼迫他增加三位副總裁，他照辦了，但是這三位副總裁都不是“強人”，可能是潛意識地，宋科南傾向于雇用有依賴性的人，以便他的輪軸位置不至受到威脅。
這家大發(fā)利市的公司公開發(fā)行股票，并且在第四年遷入自購的廠房中。同一年，宋科南和他太太遷入在工廠附近山上新建的華廈。新屋與工廠同一方向，可以直接從客廳的窗外看到工廠。宋科南常常邀請部屬來家中吃晚飯(他偶爾也邀請頂頭上司)，這種聚餐是他探問廠內(nèi)情報的手段之一。宋科南每天還是工作十二到十四小時，人人都認為他立下了典范。
可是，公司的增長速度在第五年開始減緩。宋科南相當擔(dān)心；但是他責(zé)罵副總裁，要他們加倍努力。該公司面臨的問題是，缺乏新產(chǎn)品，會計和控制制度相當原始，制造老化，行銷能力薄弱。宋科南親自向所有的問題發(fā)動攻擊，然而經(jīng)濟的衰退使公司的情況更加惡化。到了這時候，宋科南著急了，在一星期之內(nèi)，宋科南革除了兩位副總裁，跟管理顧問簽訂一份二十萬美元的合約，請他們診斷公司的情況，并且為了檢討公司每況愈下的原因，跟兩位創(chuàng)立人發(fā)生激烈的爭辯。
在四個月之內(nèi)，創(chuàng)立人把手中握有的大量股票售給一家對收購其他公司有興趣的企業(yè)集團。六個月之后，該集團又以議價方式購進了握在散戶手中的股票。也就是說公司被接管了。
宋科南是一位英雄說得通，是一位惡棍也可說得通。他把這個企業(yè)早期所需的給了這個企業(yè)。這個過程中，他這個人逐漸變成該企業(yè)不可分割的部分，“客觀”這一重大要素也就喪失了。員工不是在替公司工作，而是在替宋科南工作。宋科南不是一個增長性企業(yè)的總裁，不是公司管理團隊的隊長，而是一位自封的國王。宋科南不能退后幾步，使自己與企業(yè)之間保持某些距離。 宋科南雖說是一名公司的高層，處在領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，然而他所做的很多工作恰恰就是中層管理者所應(yīng)該面對的事項。我們不少的中層在面對這些事項時，往往也會在不知不覺中犯下類似的錯誤。其實，對于每一位中層管理者來說，要想把工作做好，并非是事事都要過問，而是應(yīng)該讓自己的思維多變一些，學(xué)會靈活執(zhí)行，用最好的方法與策略去做事。否則的話，你就無法顯現(xiàn)出你管理的職能，反而陷入被自我“管理”的陷阱，以至于陷入繁瑣的小事之中難以解脫出來，從而影響到整個團隊工作的開展。 因此，中層管理在日常的工作開展中，要注意到下面所說的幾點。
1.管得太多，必然使自己身心過于勞累，雖然看起來很認真負責(zé)，但是卻會使身體健康受到損害，不僅個人損失，而且企業(yè)也會因此受到影響。
2.大事小事都親自過問，必然會使部下喪失或減弱獨立解決問題的能力，使他們?nèi)狈ψ灾餍?、?chuàng)造性和積極性，而這對于一個實體來說是可怕的。因為一個企業(yè)之所以不是自然人而是法人便是因為它前提是一個固定的機構(gòu)，擁有一定的實力。這個機構(gòu)是由許多不同專業(yè)的人員組成，互相合作從而使企業(yè)進入良性運作。一個人能力再大也無法負擔(dān)整個企業(yè)的運作。只有努力培養(yǎng)部下的工作積極性、獨立解決問題的能力，這個企業(yè)才會有生命，就像一棟房子，單靠一根大梁是支不住的。
所以，我們不要為“勤奮工作”這個美好的神話而迷惑，超出職責(zé)和精力范圍的勤奮工作只能是對企業(yè)和部下的不負責(zé)任。
那種保姆式的經(jīng)理，總是覺得時間不夠用。是啊，時間怎么夠用呢，一天只有二十四小時，而企業(yè)的問題卻多如牛毛，可是，還得吃飯、休息、睡覺吧？
我們必須更好地管理好自己的時間和精力，把它們用在最值得用的地方。務(wù)必少去插手一些本不應(yīng)該你來插手的事情。也務(wù)必讓你的部下把問題帶走，如果他沒有把問題帶走，那就不是你在管理部下，而是部下在管理你。
金錢的貧窮影響一時，思維的貧窮影響一世！做為中層管理者，思維的匱乏是非?？植赖牟拍軞埲薄?/span>
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