現(xiàn)在的商界，人們碰到一起或通過各種方式交流：“你的買賣怎樣了？”，得到的回答常常是：“唉喲，別提了，買賣越來越難做了！”，“競爭太激烈了，利潤比紙還薄，稍不注意就可能虧本”，“現(xiàn)在的顧客選擇原來越多，找到一個顧客，然后能滿足他的需求，太難了！”……，不要以為這是見面打招呼時的寒暄，而是商業(yè)事實。所以我們看到不管是大公司還是小公司，不管是制造業(yè)還是服務業(yè)，不管是外貿企業(yè)還是內銷企業(yè)，不管是高新企業(yè)還是勞動力密集型企業(yè)，普遍感覺買賣難做，很多企業(yè)不要說保持高速增長，即使維持基本的增長，甚至基本的生存，也是難上難。
那為何我們的買賣越來越難做了呢？除了商業(yè)發(fā)展的必然趨勢，不可控的外部環(huán)境
之外，我們自身是否存在可大大改進之處呢？下面筆者就從“定位”角度做個解讀，拋磚引玉，供大家參考。
1．不了解戰(zhàn)場
*林彈雨的戰(zhàn)爭，它的戰(zhàn)場或在陸地，或在空中，或在海洋?；蛟诟呱?，或在叢林，或在村莊，或在城市，或在河流，等等，孫子兵法云：“故知戰(zhàn)之地，知戰(zhàn)之日，則可千里而會戰(zhàn)；不知戰(zhàn)之地，不知戰(zhàn)之日，則左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而況遠者數(shù)十里，近者數(shù)里乎。”這段話的核心就是戰(zhàn)場的重要性，因此部隊的指揮官在開戰(zhàn)前常常會深入戰(zhàn)場考察，至少要聽部下匯報戰(zhàn)場情況，以作為排兵布陣的重要依據(jù)。俗話說：“商場如戰(zhàn)場”，既然如此，商戰(zhàn)戰(zhàn)場的重要性就不言而喻了！那商戰(zhàn)的戰(zhàn)場在哪里呢？有什么特征呢？如何利用這些特征展開針對性的“調動部隊”、“排兵布陣”呢？現(xiàn)代卓越企業(yè)，它們留下了哪些經典的商戰(zhàn)案例，又該如何解釋呢？給我們留下了哪些寶貴的經驗、教訓呢？現(xiàn)代商戰(zhàn)的本質是什么呢？……，如果不能回答這些問題，我們如何能確保在商戰(zhàn)中取勝呢！無數(shù)企業(yè)把渠道、終端作為取勝的關鍵，于是招募了龐大的營銷隊伍，發(fā)展了無數(shù)的經銷商、代理商，進入了無數(shù)的商場、超市，甚至建立了無數(shù)的專賣店或連鎖店，……。以為采取了這些措施就能確保在商戰(zhàn)中獲勝，事實呢？兵敗如山倒的情況仍屢見不鮮。
2．不能差異化
惠普原高管高建華先生在其著作《贏在頂層設計》中，將市場經濟劃分成4個階段，并對應4個消費階段，詳見下圖：
顯然我們已經過了短缺經濟階段，正從大眾化消費階段向小眾化消費階段過渡，個別領域甚至清晰地看到個性化消費的特征?；氐狡髽I(yè)，如果我們的觀念、思維、產品仍然處于商品經濟階段，即不能創(chuàng)造有顧客感知到的差異性，我們就難以找到足夠數(shù)量的顧客，買賣就會越來越難。那如何才能打造“顧客能清晰感知到的差異性”呢？這對無數(shù)企業(yè)確實是個問題，于是我們看見“同質化競爭越來越嚴重了”。假如我們是企業(yè)家，或是職業(yè)經理人，應該自問：我們掌握了如何讓產品（服務）能讓“顧客清晰感知到的差異性”了嗎？
3．未能遵循“競爭導向”的原則
長期以來，我們對“滿足顧客的需求”當成圣經，頂禮膜拜，于是就有了“顧客就是上帝”、“顧客的需求就是命令”、“顧客永遠是對的”，甚至“顧客永遠是對的，假如顧客錯了，參照第一條”（顧客仍然永遠是對的）。殊不知，我們的競爭對手也在同樣的理念指導下，指揮員工，投入所有資源，開足馬力，全力以赴地經營企業(yè)，于是等我們的產品送到顧客眼前時，競爭對手已經捷足先登，開始數(shù)鈔票了。顯然，在戰(zhàn)場上，不是我們想干什么就能干什么，而是我們的敵人決定了我們能干什么，也決定了我們應該干什么。同樣在商場上，不是顧客決定了我們應該干什么，也不是我們想干什么就干什么，而是我們的對手決定了我們只能干什么，我們應該干什么。這就是現(xiàn)代商戰(zhàn)的一個重要特征，即“競爭導向”，而不是“需求導向”。因此我們需要知道我們的對手在哪里？誰是我們的對手？我們的對手情況如何？我們的對手采取了哪些措施？我們的行為會導致對手采取哪些措施，我們又該如何應對？假如我把對手逼到墻角，對手會爆發(fā)怎樣的能量？……
4．貪婪
假如問一個老板：“我們希望企業(yè)保持多高的增長率？”，得到的回答很有可能是：“至少兩位數(shù)，當然越高越好啦！”（能像蒙牛那樣的神速更好?。?，沒錯，我們都希望增長速度越高越好。于是我們會發(fā)現(xiàn)無數(shù)企業(yè)為了追求“越高越好”的速度（銷售額）而不遺余力。
在商場上，我們常?？吹揭粋€產品的成功，會導致該產品各種規(guī)格，各種包裝的面世，也會導致企業(yè)將很多產品用同一個品牌名，即品牌延伸；也看到一個企業(yè)在一個領域里暫時的成功，會導致企業(yè)迅速進入多個無關領域，美其名曰“雞蛋不要放在一個籃子里”，理由嘛？分擔風險；還看到企業(yè)過分挖掘老顧客的需求，因為“挖掘老顧客的需求，與開發(fā)新顧客相比，成本更低。”；我們會竭力從成功的產品中獲得*的利潤，很少會主動淘汰自己的產品（技術）；為了獲得訂單，追求利潤，我們不惜過度承諾，不惜弄虛作假，不惜犧牲長遠利益追逐眼前利益。
各位，我們太貪婪了！商場上的貪婪，一定會受到懲罰。曾經一個很有希望的品牌紅孩子如此，于是紅孩子不但賣母嬰用品，還賣各種生活用品；萬達如此，于是萬達不惜破壞行業(yè)秩序，成立了“萬達百貨”；小米如此，于是小米不但代表手機還代表電視、機頂盒，不但有小米，還有紅米。他們或已經受到懲罰，或正在受懲罰，也或即將受懲罰。我們能否走出貪婪的怪圈，應該能的，格力的董明珠算一個，于是我們看見格力20年來的狂飆突進。加多寶算一個，于是我們看見加多寶只有一個紅罐包裝，很長時間里，在很多三四五線城市甚至看不到加多寶（能看到和其正、霸王涼茶）；當然，逝去的喬布斯更算一個，于是我們看見喬布斯給蘋果旗下的產品分別用了不同的名字，而且每種產品規(guī)格可選擇性非常有限，價格也高高在上，一副愛買不買的樣子。
5．誤將“費用當資產，資產當費用”
顧客憑什么選擇我們的產品（服務）？
我們試著站在顧客角度想想我們的企業(yè)，顧客知道公司占地多大，有多少面積的辦公樓和廠房嗎？顧客知道公司有多少臺先進水平的機器，生產線的自動化程度究竟有多高嗎？知道公司有幾輛奔馳、寶馬嗎？當然不知道，也沒有必要知道，否則所有的顧客都會被各種垃圾信息埋掉。那顧客憑什么選擇我們的產品（服務）呢？品牌。不管我們銷售的是工業(yè)品還是消費品，也不管我們是實物產品還是無形服務，顧客最終記住的只是我們的品牌。“可口可樂”代表了可樂，一種清涼、解渴的碳酸飲料，“六個核桃”代表了一種益智的飲料，“康師傅”代表了方便面，“真功夫”代表了中式營養(yǎng)米飯快餐，“中歐商學院”代表中國*水準的商學院教育，……，顧客不愿在心里預留更多的空間來記住我們的辦公樓、廠房、生產線、機器、豪車，等等。從這個意義上說，這些東西都是沒有價值的，至少不是最有價值的。那顧客憑什么知道、記住、選擇我們的品牌呢？靠廣告、公關，靠營銷人員地推，等等，而這些在財務上正是“費用”，既然是費用當然越少越好。
綜上，我們可以說“財務上認為越多越好的資產，常常只是費用；而財務上認為越少越好的費用，其實正是最為寶貴的資產”。
假如企業(yè)經營者有一筆錢可花，猜想一下“他會優(yōu)先花來添置硬件，還是市場宣傳？”，很有可能是前者，因為前者在財務上是資產，而后者是費用。因此可以說我們很多錢的花費方式是有問題的，我們誤將“費用當資產，資產當費用”。于是資產不足的情況下，要實現(xiàn)業(yè)績增長，只能靠苦干了，所以我們感覺買賣越來越難做了。
6.企業(yè)經營者沒有將關注點放在機會上
這點我講不好，但是認為極其重要，也是大家忽視的地方，因此還是寫在這里吧，大家自行體會。
管理學大師*﹒*在其著作《成果管理》中這樣說：“成果來源于企業(yè)外部，企業(yè)內部沒有利潤中心，只有成本中心，成果的取得是靠挖掘機會，而不是靠解決問題，要創(chuàng)造出成果，資源必須被分配給機會。”何其精辟！
再回過來看看企業(yè)經營者們每天都在做什么？我們將一天中的大部分時間放在了解決問題上了，比如如何讓生產更有效率，如何讓員工的流動率更低，如何讓公司的執(zhí)行力更強，如何讓企業(yè)文化更好，如何讓各個部門的配合更加順暢，如何讓虧損（經營平平）的企業(yè)扭虧為盈，如何實現(xiàn)旗下各企業(yè)之間的互動，最終達到“兩翼齊飛”，“打通走廊”的效果，……這些工作都是在解決問題，只能讓公司更有秩序而已。殊不知這些問題的前提或者說戰(zhàn)略就可能是錯誤的。為了讓公司更加強大，企業(yè)經營者首先應該把自己的時間放在把握機會上，至少企業(yè)家們*多數(shù)的時間應該放在機會上，至于解決問題，留給職業(yè)經理人好了。
關于“我們的買賣為何越來越難做”這個話題，從不同角度（即使僅僅從“定位”角度），都會有很多可以挖掘的點，篇幅所限，本文僅談六點，一是供參考，二是啟發(fā)，表明不是我們的買賣注定越來越難做，而正是我們讓自己的買賣越來越難做了。
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