“創(chuàng)新”這個(gè)詞從被創(chuàng)造出來(lái)至今，已經(jīng)成為一種獨(dú)特的職場(chǎng)文化，但在字面上做文章幾乎成了這個(gè)領(lǐng)域的通病。說(shuō)起來(lái)倒是很容易，但真正實(shí)施起來(lái)又是另外一回事?！抖汩_(kāi)創(chuàng)新的經(jīng)典陷阱》一文梳理出的經(jīng)典錯(cuò)誤充分說(shuō)明了這一點(diǎn)，值得警惕。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新就是創(chuàng)造力的展現(xiàn)，是對(duì)現(xiàn)有商務(wù)運(yùn)作模式的擴(kuò)展和進(jìn)化，雖然伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，但卻是必須進(jìn)行的工作。創(chuàng)造力能在員工士氣、生產(chǎn)力、客戶服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)和業(yè)務(wù)增量等方面起到驚人作用，因此，可以說(shuō)，每個(gè)能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的人，都被賦予了創(chuàng)新的職能。
營(yíng)造創(chuàng)造力工作環(huán)境
在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的時(shí)代，從某種意義上來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新甚至比吸引和保留人才更為重要。為了做到這一點(diǎn)，營(yíng)造一個(gè)富于挑戰(zhàn)、具有高度價(jià)值創(chuàng)造力、極具吸引力的工作環(huán)境，就顯得尤為重要。不過(guò)，首要問(wèn)題是，如何分辨出自己的企業(yè)真的需要這樣的環(huán)境。
我認(rèn)為，這取決于你團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)環(huán)境和專業(yè)范圍。一個(gè)富于創(chuàng)造力的環(huán)境會(huì)讓每個(gè)工作人員都能無(wú)拘束地表達(dá)自己的觀點(diǎn)和想法，同樣，這類環(huán)境也能為這些想法的進(jìn)一步深入分析和延伸提供有建設(shè)性的支持。就我個(gè)人而言，我認(rèn)為有一些部門并不適合有太多的創(chuàng)新自由，比如，薪資標(biāo)準(zhǔn)、客戶服務(wù)以及人力資源方面，都應(yīng)該遵循企業(yè)的既定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行操作，這樣才能保證企業(yè)的穩(wěn)定及對(duì)外形象的統(tǒng)一，而其他方面則應(yīng)該在保證企業(yè)利益的前提下進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新。
相對(duì)于一個(gè)管理者自身的創(chuàng)新而言，更重要的是怎樣激發(fā)下屬的創(chuàng)新積極性。首先得建立一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境，即集思廣益;另外必須認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的積極作用。有一些部門或企業(yè)會(huì)采取匿名諫言的方式，但我并不是很贊成用這種方式來(lái)管理團(tuán)隊(duì)：如果是好的建議，公開(kāi)反而更能激發(fā)其他員工良性“攀比”的積極性，沒(méi)有必要匿名;二是，如果是類似于舉報(bào)的負(fù)面信息，這樣做反而使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)人人自危，不利于團(tuán)隊(duì)合作。
營(yíng)造具有創(chuàng)造力的工作環(huán)境，其核心因素就是員工不懼怕創(chuàng)新。也許你會(huì)很奇怪，還會(huì)有人害怕創(chuàng)新嗎?事實(shí)是，創(chuàng)新意味著改變，而改變就可能觸動(dòng)一部分人的神經(jīng)。特別是在一些歷史悠久的公司，其人際關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，任何細(xì)小的改變都可能引起一系列連鎖反應(yīng)。而對(duì)于中國(guó)的員工來(lái)說(shuō)，也有一項(xiàng)很普遍的懼怕，那就是懼怕表達(dá)自己的觀點(diǎn)。明明有好的點(diǎn)子、好的想法，卻因?yàn)閼峙麓蟊姷淖⒁暥e(cuò)失了表現(xiàn)機(jī)會(huì)，企業(yè)也失去了一個(gè)可能的重大商機(jī)。作為管理者，沒(méi)有比這更讓人失望、更令人崩潰的了。所以，在這種情況下，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人就需要采取一定的措施鼓勵(lì)員工勇于表達(dá)。
KPI有助于創(chuàng)新嗎
對(duì)于KPI，人們有兩種明顯不同的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為，這是管理者最重要的工具之一，通過(guò)那些看得見(jiàn)的硬數(shù)據(jù)，可以了解員工工作的完成情況;而另一種則認(rèn)為，這種方式往往會(huì)讓員工只專注于工作量，而忽視質(zhì)量，從某些方面來(lái)說(shuō)，甚至?xí)T工的創(chuàng)新積極性。
我認(rèn)為，KPI是否起作用，要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)來(lái)確定，即使KPI不是最有效率的績(jī)效衡量工具，它仍然是衡量業(yè)務(wù)是否穩(wěn)定的一個(gè)重要元素，仍然是分享、獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)創(chuàng)新的最實(shí)用工具之一。但是，它僅僅是工具之一，不能完全當(dāng)作考核員工的惟一標(biāo)準(zhǔn)。
很多公司會(huì)通過(guò)年終總結(jié)發(fā)言等方式，來(lái)展示優(yōu)秀員工的工作思維、業(yè)績(jī)成果，一方面將此作為給予優(yōu)秀員工的個(gè)人福利，另一方面則希望借此達(dá)到激勵(lì)創(chuàng)新的目的。但這僅僅只是開(kāi)始，我相信這類事的價(jià)值并不局限在年會(huì)上或是業(yè)務(wù)部門，而應(yīng)該適當(dāng)增加次數(shù)、適當(dāng)擴(kuò)大范圍。研發(fā)部門顯然是鼓勵(lì)創(chuàng)新、促進(jìn)創(chuàng)造力最好的示范部門之一，其員工的工作就是定期分享新想法和新創(chuàng)意。這實(shí)際上相當(dāng)于一種軟性的業(yè)績(jī)考核工具。如果人人都有不服輸?shù)哪铑^，那么，這種分享交流就能促進(jìn)員工的良性競(jìng)爭(zhēng)。管理者則要學(xué)會(huì)辨別出良性且有價(jià)值的創(chuàng)新，并對(duì)員工加以引導(dǎo)，以免他們過(guò)于專注于創(chuàng)新，而忽略了本職工作。
打造創(chuàng)造力人才供應(yīng)鏈
在實(shí)際管理中，對(duì)不同層級(jí)的員工進(jìn)行鼓勵(lì)，是必不可少的。其中，薪資福利等物質(zhì)激勵(lì)是最重要的鼓勵(lì)因素之一。現(xiàn)在，一個(gè)振奮人心的現(xiàn)象是，中國(guó)企業(yè)家們正在轉(zhuǎn)變態(tài)度，這些人大多都敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新，也愿意為創(chuàng)新支付大量成本，希望雇用到非常有創(chuàng)造力的前外企高管。
對(duì)于成熟的職場(chǎng)人才而言，企業(yè)之所以愿意通過(guò)獵頭公司獵尋他們，一個(gè)很重要的原因就是，這些優(yōu)秀人才往往能為既有團(tuán)隊(duì)和企業(yè)注入新的血液，甚至能使其煥發(fā)新的生命力。
而對(duì)于職場(chǎng)新手來(lái)說(shuō)，目前已有很多公司在實(shí)習(xí)生和資歷比較淺的員工中，推行一些鼓勵(lì)創(chuàng)新的人才培養(yǎng)計(jì)劃。很明顯，越早開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng)新能力，企業(yè)就越早獲得收益。當(dāng)然，這種情況常常出現(xiàn)在大型企業(yè)當(dāng)中，中小型企業(yè)由于種種外部條件的限制，領(lǐng)導(dǎo)人往往難以大刀闊斧地進(jìn)行基礎(chǔ)人才培養(yǎng)。對(duì)此，我認(rèn)為，可以通過(guò)靈活的崗位配置，以及制定有創(chuàng)新機(jī)制的工作方式，來(lái)保持企業(yè)的創(chuàng)造力。
但是，不管是本地企業(yè)，還是跨國(guó)企業(yè)，一個(gè)共同危機(jī)是：一些有創(chuàng)新意識(shí)的員工在職場(chǎng)上會(huì)慢慢被打磨，其才華往往會(huì)在無(wú)形中被扼殺，這不僅限制了員工個(gè)人的成長(zhǎng)和積極性，也給團(tuán)隊(duì)和企業(yè)埋下了隱患。
其實(shí)，最難把握的關(guān)鍵點(diǎn)在于，如何在給予創(chuàng)新足夠空間和保持企業(yè)團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)之間找到平衡，如何判斷不同的員工適合哪種工作方式，如何形成一條創(chuàng)新人才的供應(yīng)鏈條。這是一種極為重要但卻很難掌握的管理技巧。
創(chuàng)新有時(shí)是一種情緒化東西的釋放過(guò)程。如果一開(kāi)始僅僅是采用某個(gè)員工的創(chuàng)意，而最后又告知他不可行，那對(duì)提出創(chuàng)新想法的當(dāng)事人來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)巨大的打擊。我建議，讓提出想法的人全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)想法的執(zhí)行。由于他最熟悉自己的想法和計(jì)劃，所以成功的幾率也*;即使不成功，對(duì)該員工來(lái)說(shuō)，也獲得了一次寶貴的鍛煉機(jī)會(huì)。長(zhǎng)此以往，企業(yè)就能形成自己的創(chuàng)新文化。
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