作為企業(yè)管理的的一個重要環(huán)節(jié)，越來越多的老板已經(jīng)認(rèn)識到了績效考核的意義，并且在實際工作中得以應(yīng)用。但是如何應(yīng)用、應(yīng)用的結(jié)果是否有效，這些還需要企業(yè)充分考量，才能讓績效考核這個管理工具的作用發(fā)揮出來。
所謂績效考核，是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。
績效考核包括KPI業(yè)績考核和行為考核兩大部分，其中關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-KeyProcessIndication）是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，是做好績效管理的關(guān)鍵。同時，績效考核還可以按照時間、內(nèi)容、目的、對象、主體等標(biāo)準(zhǔn)進行不同的分類。
績效考核的理論知識十分豐富，實用性強，也容易理解，但正因為這樣，很多企業(yè)在應(yīng)用的時候，反而落入了理論框架的陷阱，出現(xiàn)考核代替管理、考核體系過于復(fù)雜、追求形式主義、激勵個人主義、考核頻率不恰當(dāng)?shù)痊F(xiàn)象，甚至過于神化績效考核，希望通過這個工具解決員工執(zhí)行力、工作積極性、辦事效率等一系列問題，這無疑是將績效考績視為了一種粗放“審判”方式。
企業(yè)為什么會將績效考核應(yīng)用成這個樣子呢？原因有三：一是不知道為什么要考核，目的不明確，就會出現(xiàn)為考核而考核的現(xiàn)象，一般來說，企業(yè)績效考核主要應(yīng)用在人力資源管理中和分析提供員工優(yōu)劣勢信息；二是缺乏績效考核標(biāo)準(zhǔn)，以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進行考評，容易導(dǎo)致不全面、非客觀公正的判斷，進而形成“以錢為本”的血性冷酷的環(huán)境，使員工喪失對企業(yè)的信服；三是員工對績效考核體系缺乏理解，績效考核的主要對象是員工，如果企業(yè)沒有通過培訓(xùn)讓員工對此有清晰的認(rèn)識，就會產(chǎn)生曲解、質(zhì)疑，甚至是敵意，進一步影響工作的效率。
其實績效考核只是企業(yè)管理工作的一部分，只有做好經(jīng)營管理中的戰(zhàn)略、模式、組織、人員匹配等系統(tǒng)工作，才能讓績效考核的作用充分發(fā)揮出來。而且，績效管理是一個循環(huán)的過程，包括制訂績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋4項工作，績效考核只有與其他步驟環(huán)環(huán)相扣，才能獲得精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，進而指導(dǎo)人力資源工作，以及幫助員工提升業(yè)績。
為此，企業(yè)在實行績效考核的同時，需要建立內(nèi)部申訴機制，讓被考核者在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴途徑，避免考核者感情用事，傷害考核者的權(quán)益；此外，企業(yè)不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，還必須采取自上而下的崗位描述，避免績效考績淪為粗放的“審判”方式，而是充分為企業(yè)所用，進而幫助提升管理水平。
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