我們經(jīng)常會遇到這樣的問題，被那些“著名的供應商”如三星、英特爾、松下等邊緣化，下了訂單卻拿不到貨，怎么解決這個問題？
其實，即使大如富士康、偉創(chuàng)力、華為、TCL等公司，在很多著名供應商那里不也是“小公司”么？很多公司“拿不到貨”的原因，不是因為自己是“小公司”，也并非是他們的采購不努力，而是他們的“計劃”有問題，計劃是供應鏈管理的靈魂，是大腦。
這也是很多公司實施ERP之后，在客戶服務水平、庫存周轉率方面，并沒有根本性提高的原因– 他們把所有的物料都是采用“一個策略”來跑MRP，做采購計劃，這自熱而然就會導致“該來的不來，不該來的都來了”的情形出現(xiàn)。
大家知道，我們通常情況下把物料分為ABC來管理，還可以按照不同的屬性分為專用物料、公用物料、風險物料、戰(zhàn)略物料等等；同時考慮物料的可得性（availability）等因素，我們可能還會定義出“超級A”（AAA）的物料。我估計很多人講的“拿不到貨”都屬于這個超級A的范疇。
如果你把超級A的物料計劃、補貨計劃跟其他物料都是一個玩法，那么，你無論是從原廠拿貨，還是經(jīng)銷商、代理商拿貨，那十有八九都是有危險的。
傳統(tǒng)的MRP的補貨方法一般是所謂lot for lot，批對批，或者叫按需訂貨，其實就是“定期不定量（fixed timing,unfixed quantity）”的一種表現(xiàn)形式，這個適用于大多數(shù)普通物料；訂貨點法里面還有幾種組合，如“不定期定量”、“定期定量”及混合狀態(tài)下的“不定期不定量”。
這里要講的其實恰恰是那種被專家學者們認為“不好使”的“定期定量”法。
所謂的定期定量就是在固定的順環(huán)周期下，每次補充同樣數(shù)量的庫存。
專家學者們之所以認為此法“不好使”，是因為他們憑想當然認為這種方法只適用于物料需求穩(wěn)定的情況下，而實際需求是卻是波動的，所以他們認為這個方法適用范圍太小，不值得研究，當然更寫不出論文來，因為這無法應用那些令人眼花繚亂的、一般人看不懂的高等數(shù)學，而沒有這些東西，論文質量就是不高的。
其實這是因為他們沒有實踐經(jīng)驗，實際的供應鏈問題看起來很復雜，但正如約束理論的創(chuàng)始人高德拉特博士所講，事情本身都有其“固有的簡單性(inherent simplicity)”。超級A的問題看起來很復雜，解決方法其實很簡單，你只要解決一個“定期定量”補貨的問題就可以了。
因為你只要定期定量地給供應商下單，你的需求就是長期的、穩(wěn)定的，對供應商來講，這是個天大的好事，因為它可以實現(xiàn)“均衡生產(chǎn)（Balanced Production）”。
當然，方法看起來很簡單，但其實這還是要看你物料需求的具體情況，如需求的連續(xù)性、波動性、產(chǎn)品生命周期（PLC）等等，從而決定補貨的周期、數(shù)量。同時，你還要考慮你能夠承擔的庫存風險以及跟供應商的合作協(xié)議，最終做出判斷，并定期檢討。
組織結構上，如果你的超級A物料數(shù)量比較多，總價值比較大，你需要專門的人去管理，并建立專門的管控流程。如我在F公司管手機供應鏈的時候，我親自從幾萬個物料編碼里面，選出并定義了大概30個AAA物料，日常平均庫存在一個億人民幣左右，占我們總體庫存大概10%的比例。這些物料的日常庫存、下單、在途控制，我?guī)缀趺刻於家H自瞅幾眼，做些分析之類的工作，因為這些“金子般貴重”的物料的管理是不可以稍有閃失的，供應商都是“著名的”，如TI/ST/NXP等等；采購周期往往都是上百天的，一旦產(chǎn)生物料短缺，那就不是停產(chǎn)幾天的事情了，可能要幾個周，甚至是更長的時間；但是一旦產(chǎn)生呆滯庫存，那也是災難性的，壓力之大是可以想象的，必須“謹小慎微”，“算了又算”。
總之，供應鏈管理過程中的很多問題，看起來是采購、生產(chǎn)，甚至是銷售、客戶、供應商、采購的問題，其實大多是個計劃問題。如同一個人一樣，大腦不靈，四肢再發(fā)達，又有什么用呢？
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