很多元老級人物喜歡倚老賣老，擺著一副老資格的樣子，對新來的上司不服，排擠新人，對公司的任何變革都反對，相互推諉扯皮，尤其在跨部門協(xié)同中，更是難以執(zhí)行到位。過去那些勤勤懇懇的老員工，變成了官僚作風(fēng)明顯，缺少積極主動的工作態(tài)度，變得保守，變得什么都是等靠要，造成了許多應(yīng)該立刻去做的事情沒有落實到位，害怕出錯，更害怕承擔責任。為什么會出現(xiàn)這種情況?
很大一部分原因，是老人們自身在長期的工作習(xí)慣中形成了局限性，靠經(jīng)驗主義辦事，形成了思維定勢，只管自己的事情，對其他部門的合作協(xié)同敷衍了事，再加上年齡的增長，一切都求穩(wěn)，導(dǎo)致這些老人缺少動力、缺少激情，產(chǎn)生了思維觀念和知識的老化，結(jié)果績效可想而知。公司如果存在一些這樣的人物，勢必影響公司的執(zhí)行力，影響公司的成果。面對這些忠心耿耿的老人，你該如何應(yīng)對呢?
基本原則一：提升內(nèi)部業(yè)務(wù)人員 招聘外部專業(yè)人員
這一條看似和老員工問題沒有多大關(guān)系，其實關(guān)系很大。很多成長型企業(yè)的問題是企業(yè)發(fā)展了，應(yīng)該在很多專業(yè)(例如人事，管理會計，研發(fā))領(lǐng)域補強自己，但卻還是習(xí)慣性地在只在業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)力;如果業(yè)務(wù)上受阻了，就認為是老員工有問題，總覺得招到能力強的新人發(fā)展問題就能解決。其實是企業(yè)成長中遇到了新瓶頸，需要吸納專業(yè)人員加以解決。但老員工的工作慣性讓新來的專業(yè)人員很難融入，新老矛盾讓老板以為解決問題*的辦法就是放棄老員工。其實這個問題的解決不是放棄老員工，而是想辦法讓新老員工融合。靠招聘外部的業(yè)務(wù)高手解決自己解決不了的問題是不現(xiàn)實的。企業(yè)需要更專業(yè)的新人，但企業(yè)也需要是過去業(yè)務(wù)支柱的老人，企業(yè)要面對和解決的新問題就是如何讓新老融合，而不是用新人替代老人。
基本原則二：“老”有所為 新有所“用”
企業(yè)的經(jīng)營者和管理者往往希望每個員工都保持工作熱情甚至是激情，但這是一個違背人性的期望。隨著年齡的增長激情肯定會退化，但員工的工作經(jīng)驗和對企業(yè)的忠誠度會增長。企業(yè)的經(jīng)營者和管理者應(yīng)該順應(yīng)這個自然規(guī)律，想辦法用老員工的忠誠和經(jīng)驗為公司的成長服務(wù)，而不是要求老員工像原來一樣投入。德高者權(quán)重，越在上面，信任和道德就越重要，能力就越不重要。企業(yè)的經(jīng)營者和管理者要做的是幫助有德的老員工學(xué)會管理，學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)會駕馭新員工的激情和創(chuàng)新。
基本原則三：幫助老員工持續(xù)成長。
老員工今天的問題，通常是企業(yè)的經(jīng)營者和管理者沒能及時加以培養(yǎng)造成的，不是老員工本身不行。應(yīng)該在公司內(nèi)營造學(xué)習(xí)成長的氛圍，盡早為每一個老員工設(shè)計成長的路徑?？尚械霓k法：
系統(tǒng)培訓(xùn)：給每位老員工安排適合他的系統(tǒng)培訓(xùn)，讓其盡量通過不斷學(xué)習(xí)來適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。
變崗調(diào)位：給老員工調(diào)整崗位，讓其從事新工作，通常也能激活新的熱情。
增進學(xué)習(xí)：對中高層的老員工盡量多派出學(xué)習(xí)，甚至是派出國學(xué)習(xí)，讓他像老板一樣多見世面。
如果公司有這樣的措施，大部分老員工的問題都是可以解決的。系統(tǒng)地幫助老員工持續(xù)成長，也會讓新員工安心工作，因為新員工將來也肯定會變成老員工。
基本原則四：放棄不能跟隨企業(yè)成長的老員工
有一些老員工因為各種各樣的原因無法跟隨企業(yè)發(fā)展而發(fā)展。通常這些老員工沒有成長的愿望，不愿意參加培訓(xùn)，不愿意調(diào)整崗位，不愿意與時俱進。通常這樣的老員工倚老賣老，認為自己是公司的功臣，覺得公司沒有自己就無法生存。這些老員工對任何新事情都抱消極態(tài)度，并且影響周圍的員工。對這樣的人企業(yè)的經(jīng)營者和管理者一定不能姑息，要堅決地把他們請出公司，但要盡量大度地處理，讓他們得到和過去對公司貢獻相對應(yīng)的合情合理的補償。對這樣的老員工，老板不應(yīng)該有心魔，不應(yīng)該害怕這樣做會給企業(yè)帶來多大的影響，因為企業(yè)有一定年齡和規(guī)模之后，沒有一個人會重要得不可替代。
通用電器公司前總裁韋爾奇對公司員工做了ABC三種分類，A類是20%最優(yōu)秀的員工，B類是70%一般的員工，C類是10%比較差的人，需要淘汰掉的人。他常說，我不會把時間花在那10%的人身上，而是花在如何把70%的人變成20%中的一員，如何讓這20%的人變得更優(yōu)秀。
因為有了這樣的分類法，使得通用公司的每一個員工都充滿了危機感。C類的員工盡力向B類靠近，以免被淘汰;B類的員工全力付出向A類靠近。公司的整體氛圍總是積極向上的，整個公司充滿活力，從而具備了強大的執(zhí)行力，在市場上當然也就有了強勁的競爭力。
有危機并不可怕，沒有危機才是可怕的，而沒有危機意識更是可怕的。有了危機意識，才能迫使這些老人進化。
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