在農(nóng)業(yè)社會已有了產(chǎn)品品質(zhì)意識，但是直到工業(yè)革命以后，才有了產(chǎn)品管理的意識。綜觀品質(zhì)管理發(fā)展的歷程，品質(zhì)管理一共經(jīng)歷了六個階段，每一次的發(fā)展都是以科技創(chuàng)新為先導的。因為歷史的原因、觀念的變革，每個時期都會對品質(zhì)做出不同的詮釋。
一、QI階段（18世紀——1920年代）
十八世紀工業(yè)革命前，人們腦中存在的生產(chǎn)觀念是，自己制造出來的產(chǎn)品，自己必須確保其品質(zhì)，才可以出售。工業(yè)革命剛開始時的制造工廠，還是延續(xù)傳統(tǒng)的觀念，產(chǎn)品均由制造者自己檢查，直到好時才予以出貨。所以，最初的品質(zhì)管理是作業(yè)員的品管，由作業(yè)員自主檢驗，形成自己做事自己負責的品管方式。
后來隨著工業(yè)革命的發(fā)展，到了十九世紀末科學管理學派的興起，制造工廠開始追求產(chǎn)量的提升，作業(yè)員僅注意到產(chǎn)量，而忽略了品質(zhì) 。1911年科學管理之父泰勒提出品質(zhì)管理是可以有標準工時的，可以形成標準化作業(yè)，于是標準化作業(yè)流程和指導書產(chǎn)生，品質(zhì)便逐漸由監(jiān)督者（領(lǐng)班）按照作業(yè)指導書來檢驗，形成領(lǐng)班的品管——巡檢。
進入二十世紀，制造業(yè)產(chǎn)品越來越復雜，領(lǐng)班的管理工作陸續(xù)增加，不能充分負擔品質(zhì)監(jiān)督工作。此時，程序管理學派的代表人費瑤提出管理是可以程序化的，管理過程包括計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、指揮五個方面，而不只是領(lǐng)班的控制。之后，福特汽車公司的老板福特為了增加作業(yè)效率，把流水線作業(yè)納入工廠生產(chǎn)和管理中，并提出了作業(yè)專業(yè)化的概念。接著亞當．史密斯發(fā)表了《分工論》。于是工廠品質(zhì)管理發(fā)展到專業(yè)化道路——檢驗員的品管。
在QI的發(fā)展過程中，經(jīng)歷了三個階段：作業(yè)員的品管、領(lǐng)班的品管、檢驗員的品管。這個階段的品質(zhì)理念是：品質(zhì)是檢驗出來的，品質(zhì)就是符合規(guī)格。所以品管的核心是標準化和量測技術(shù)，既便無法量測也要設(shè)計官能檢驗標準。此階段的的主要手法有查檢表、作業(yè)指導書、SIP、SOP等。
二、QC階段（1920——1940年代）
1920年代，統(tǒng)計學開始運用到企業(yè)管理上。1924年美國統(tǒng)計學學者休華特用正態(tài)分布圖做好產(chǎn)品缺陷率分析后，總覺不太滿意，忽然一陣風吹來，把這張表吹折成90度，也就是折成一個三維的坐標，于是他發(fā)明了世界上第一張管制圖，被譽為世界第一品管大師。從此品質(zhì)管理進入統(tǒng)計品管時代（SQC）。1929年道奇．羅明發(fā)明抽樣檢驗方法，1939年休華特與戴明合著〈統(tǒng)計方法出發(fā)的品質(zhì)管制〉，文章指出“品質(zhì)是制造出來的，而非是檢驗出來的”、“將簡單而且單刀直入的統(tǒng)計技巧運用在制程之中，才是預防品質(zhì)滑落的最好方法”、“只有統(tǒng)計的品質(zhì)管制技巧，才能節(jié)省大量的檢驗成本”。 “品質(zhì)是制造出來的”觀念的提出，將統(tǒng)計品管推上高潮。
隨著“統(tǒng)計的品質(zhì)管制”不斷深入展開，作業(yè)員對品質(zhì)的認知也隨之改善，“品質(zhì)是制造出來的”觀念迅速流行。品管學者強調(diào)必須將產(chǎn)品檢驗結(jié)果回饋并進行改善，才能預先防止不良品的發(fā)生，以減少對檢驗的依賴。同時品管制度也隨之發(fā)展成以回饋改善為主的品質(zhì)管制（QC）制度，通過加強生產(chǎn)線員工對品質(zhì)的認知，使產(chǎn)品品質(zhì)在產(chǎn)線上得到控制，來經(jīng)濟地制造出符合消費者要求品質(zhì)的產(chǎn)品。
在這個階段，品質(zhì)的理念是：品質(zhì)是制造出來的，品質(zhì)就是不良率低、缺點數(shù)低。所運用的品管手法主要有SQC、SPC、QC工程表、4M （人機料法）關(guān)系表等。
三、QA階段（1940——1960年代）
第二次世界大戰(zhàn)期間，美國飛機在執(zhí)行轟炸任務(wù)時，常常發(fā)生故障，原因為真空管失效；但令人不解的是所有的真空管在出廠時都被認定為合格產(chǎn)品。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，真空管失效的原因是，以往廠商都只注意自己廠內(nèi)產(chǎn)品的品管，卻忽略了廠外的品管。廠外品管指的是產(chǎn)品儲運和使用階段的品質(zhì)管制，即產(chǎn)品的可靠性。于是，美國研究出可靠度分析FMEA（如壽命、運輸、環(huán)境等試驗）的理論，從此品管進入QA階段。
QA強調(diào)：為了保證充分滿足消費者所要求之品質(zhì)，應(yīng)進行系統(tǒng)性活動，在產(chǎn)品設(shè)計到成品、顧客使用、到壽命終結(jié)和報廢而不產(chǎn)生公害的整個過程，都要有可追溯性；同時提出產(chǎn)品設(shè)計時就先把客戶的需求考慮進去（Design-in）以及設(shè)計審查的想法。
在這個階段，品質(zhì)的理念是：品質(zhì)是設(shè)計出來的，品質(zhì)就是經(jīng)久耐用、可靠性高、變異少。所運用的主要品管工具有：RE（可靠度工程）、DOE（實驗設(shè)計分析）、QFD（品質(zhì)機能分析）以及后來的ISO/JIS體系。
四、TQC階段（1950——1960年代）
1951年美國品管大師費根堡提出TQC（全面品質(zhì)管制）。費根堡指出品管有四大工作：設(shè)計管制、進料管制、產(chǎn)品管制和特殊制程研究。而所有的管制工作都必須有四個過程，包括訂立管制標準、評估實際績效、不合格之改正、修正及改進標準之規(guī)定，也就是今日盛行的PDCA。
費根堡從品管組織、品質(zhì)成本和品管系統(tǒng)上對品質(zhì)管理做了全面的闡述。他說品質(zhì)不僅是生產(chǎn)相關(guān)單位的事，也是其它間接部門，比如廠辦、財務(wù)部門的事，涉及到企業(yè)的每一個系統(tǒng)。他認為品質(zhì)管理要全員參與，努力降低品質(zhì)成本。品質(zhì)成本分為三個部分：預防成本、鑒定成本、失敗成本。失敗成本包括內(nèi)部失敗成本（報廢成本、重工成本、降級使用成本等）和外部失敗成本（退貨、抱怨、失去顧客等）。只有降低失敗成本才是根本出路。于是他努力說服各位老板，共同研制出PSP（問題分析與解決流程）、QIT（品質(zhì)提升小組活動），要求每個部門都做專案改善，并做跨部門溝通。最初是在美國三軍中試用，由于美國人崇高專業(yè)，對企業(yè)的忠誠度不高，所以只有各部門的負責人或?qū)＜也抛鯭IT，效果不太好。（QIT在60年代引進到日本后才真正得以成熟，更名為QC Story。）
TQC最重要的部分是品質(zhì)系統(tǒng)，費根堡表示，每個企業(yè)都擁有其特殊的需要，因此設(shè)計原由并不盡同，但是，一般而言，品質(zhì)系統(tǒng)包括10項次級系統(tǒng)：生產(chǎn)前的品質(zhì)評估、產(chǎn)品品質(zhì)與制程的設(shè)計、采購品質(zhì)設(shè)計與評估、產(chǎn)品及制程的評估與管制、品質(zhì)資料的流通與回饋、品質(zhì)資料的管理、品質(zhì)意識的培育與技術(shù)的訓練、人力資源的發(fā)展與管理、生產(chǎn)后的服務(wù)、品質(zhì)職務(wù)內(nèi)容的管理和特殊制程的品質(zhì)研究。
1954年美國品管大師彼德杜拉克發(fā)明了目標管理（MBO），提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。后來由目標管理發(fā)展出方針管理和日常管理。
在此階段，品質(zhì)的理念是：品質(zhì)是管理出來的，品質(zhì)是所有部門共同關(guān)心的事情，強調(diào)的是品管理組織、品質(zhì)成本和品管系統(tǒng)的分析。所運用 的品管手法主要有PSP、QIT、QC Story、PDCA等。
五、CWQC階段（1970——1980年代）
日本二戰(zhàn)戰(zhàn)敗后，美軍接管了日本的軍事基地，派大量官兵駐扎日本。在回家省親時，他們找遍日本竟然找不到任何好的“土特產(chǎn)”帶回美國，于是他們正式向日本政府提出要求：求求你，生產(chǎn)出好的東西，讓我們帶回家吧。日本政府也認識到產(chǎn)品質(zhì)量太差，請求美國援助。后來美國派了三個軍官來教導日本企業(yè)如何做進料檢驗、抽樣檢驗。一年后，日本企業(yè)完全掌握了這些知識，就想住深的地方請教：為什么要這樣做、理論依據(jù)是什么……由于對品質(zhì)要求的提高，日本政府正式請求美國派真正的品管大師來日本指導，并點名要休華特大師。當時休華特在美國貝爾實驗室工作，脫不開身，出于禮貌他推薦他的朋友戴明博士前去協(xié)助。戴明1949年來到日本，由于他本人是統(tǒng)計學博士，真正從理論上教會了日本企業(yè)怎樣做統(tǒng)計品管，并提出著名的戴明循環(huán)和品質(zhì)預防理論，幫助他們解決了許多實際問題。日本政府決定感謝他，在1950年底設(shè)立了戴明品質(zhì)獎。后來在日本形成一種共識：拿不到戴明獎，就不能算是日本一流的企業(yè)。所以日本企業(yè)拼命運用統(tǒng)計品管，達到走火入魔的地步。
把TQC推向高潮的卻是羅馬尼亞學者朱蘭博士。朱蘭博士1954年來到日本，第一件事就是否定戴明，他認為統(tǒng)計品管僅是達成品質(zhì)目標的一個環(huán)節(jié)，還要加入一些統(tǒng)計以外的其他活動，有效運用企業(yè)的內(nèi)外部組織，透過各種技術(shù)與管理方法來完成，他要求行銷、設(shè)計、生產(chǎn)及服務(wù)人員必須切實掌握顧客特性，以及有別于欲求的需要，也就是顧客導向和著名的“螺旋圖”。第一個請他講學的是日本NEC公司，經(jīng)協(xié)商，他做了一次演講，當時他只要80人參加聽課，其中40人為政府官員，40人為大公司老板，松下幸之助就是其中之一。朱蘭認為：品質(zhì)管理應(yīng)該由企業(yè)老板帶頭來做，也就是領(lǐng)導作用。這種理念在當時是從沒人提出的，但日本企業(yè)相信了他，并結(jié)合日本的情況創(chuàng)造出經(jīng)營者診斷。然后在1961年，他又把美國的目標管理機制引入日本，應(yīng)用美國的流程和自己的手法，和魂洋才，不僅重視結(jié)果管理，同時注重過程管理，形成自己的特有的目標管理模式，在1964年由日本石橋正式更名為方針管理。
在此期間，日本產(chǎn)生了幾位著名的品管大師，比如日本科技聯(lián)盟的石川馨在1962年發(fā)明了QC七手法和QCC活動、納谷嘉信于1972年提出新QC七手法等。石川馨認為品質(zhì)管理的基礎(chǔ)是良好的人力資源；品質(zhì)始于教育，也終于教育；品質(zhì)教育必須要做到200%以上；要尊重人性，啟發(fā)員工的理論和實踐能力。為了解決跨部門的問題，他們發(fā)明了機能別管理CFM：成立三個委員會——品質(zhì)委員會、成本委員會、交期委員會，分別開展QC STORY活動（引入的PSP流程）。至此，已基本上形成了日本模式的TQC。為了區(qū)別于美國的TQC，1972年石川馨把它改稱為CWQC。
在CWQC階段，品質(zhì)的理念是：品質(zhì)是管理出來的，強調(diào)的是通過教育訓練達到全員參與，應(yīng)用的主要工具和方法是PQC（過程品質(zhì)管制）、QCC、5S、提案管理制度、MBO目標管理、方針管理、日常管理、機能別管理CFM等。
六、TQM階段
1950——1960年代，世界上最好的東西全在美國，推行TQC已經(jīng)十分分成功，雖然只占世界人口的1/30，生產(chǎn)能力卻是全世界的2/3，在這十年里，美國的GDP以每年11%——12%的速度增長，國民人均年收入在萬美元以上。1960年代以后，他們的生產(chǎn)薪資成本大增，因此，他們把精力放在降低產(chǎn)品成本和銷售、售后服務(wù)上。為了控制成本，他們采取的辦法是削減員工，第一個被削減的部門就是品保部，于是在質(zhì)量上失去了競爭力，導致在很多行業(yè)失利：
1970年代在煙囪工業(yè)（玻璃、水泥、造船業(yè)）失利，市場份額小于日本和亞洲四小龍。他們未引起足夠的重視，調(diào)查結(jié)果不了了之，國會報告說：留一口飯給世人吃吧。
1975年在電器用品行業(yè)失利，日本占市場份額的80%，亞洲四小龍占20%，美國國會調(diào)查后仍未引起足夠的重視，國會報告說：由于世貿(mào)的發(fā)展，仿冒和傾銷導致我們失利。
1980年代在汽車行業(yè)失利，美國三大汽車廠裁員100萬，引起了全美國的震驚。
由于汽車行業(yè)是工業(yè)的火車頭，汽車行業(yè)的失利帶給美國重大的打擊，在汽車公司總部底特律大街上，到處是失業(yè)閑人和日本貨物，于是美國政府徹底承認在品質(zhì)上敗給日本。美國政府派人到日本調(diào)查，并將在本田汽車廠的參觀拍成紀錄片，取名《日本能做到，我們?yōu)槭裁床荒?？》。為了驗證影片的真實性，1982年美國國會在報紙上尋找戴明博士，最后得到：我們的品管確實比不上日本的結(jié)論。戴明博士也因此聞名全球。（日本企業(yè)也抓住了這一瞬間，做了“我們的品質(zhì)第一”的媒體宣傳，從此實現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品的媒體主導作用）
為了找回失去的市場，大多數(shù)美國企業(yè)都有思考該怎么辦，敗在品質(zhì)上，還要從品質(zhì)上找回來，于是福特汽車公司向日本引進了品質(zhì)機能展開QFD、國會邀請?zhí)锟诓┦康矫绹悹枌嶒炇夜ぷ魅辏肴毡镜姆结樄芾?、機能別管理CFM和品管圈QCC等品管工具。機能別管理和品管圈移入美國后，由于美國人文文化的原因，部門溝通不好，也沒有德高望重的人來主持工作，所以根本就無法運作。
為了早日趕上日本，美國企業(yè)在默默尋找武器，找遍全美國，發(fā)現(xiàn)只有一家惠普科技HP沒有被日本修理過。原來HP的老板湯．彼德有一個絕活，就是設(shè)計好的產(chǎn)品不直接上市，而是先讓人試用，然后根據(jù)顧客要求做設(shè)計更改，完全達到顧客要求后才上市。美國企業(yè)終于松了一口氣，找到一個連日本沒有的品管手法，創(chuàng)造出CSI管理，也說是顧客滿意管理。
由于推行QCC失敗，于是他們創(chuàng)造流程管理方法，以改善流程為主軸來整合跨部門工作。由于美國人喜歡大刀闊斧，做事少有耐心，所以他們又在流程管理上加是BM管理（Benchmarking企業(yè)標桿），直接引進世界先進技術(shù)，甚至不惜改造組織架構(gòu)。1990年美國韓默正式提出“企業(yè)再造”觀點，也就是現(xiàn)在所說的BPR（Business Process Management）組織再造論。
至此，美國在引入的方針管理、QFD再加上自己最擅長的策略管理，形成了愿景、中期目標和年度方針管理的格局。于是在1985年美國正式提出TQM方案，1987年美國國會通過設(shè)置馬爾科姆國家品質(zhì)獎，1988年美國聯(lián)邦政府及預算局推行TQM，1989年美國國防部頒布TQM指引給承包國防部采購的供應(yīng)商，TQM發(fā)展至今天的格局。
在此階段，強調(diào)的理念是：品質(zhì)是習慣出來的，品質(zhì)就是零缺點。所運用的品管手法主要有CSI、機能別管理、流程管理、企業(yè)標桿BM或流程再造、愿景管理、策略管理、年度方針管理、日常管理等。
縱觀品質(zhì)管理的發(fā)展歷程，我們不難看出，品質(zhì)不僅關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，而且在很大程度上影響著一個國家的經(jīng)濟發(fā)展和物質(zhì)文明，是民族經(jīng)濟騰飛的堅強后盾。精良品質(zhì)是一種民族精神的體現(xiàn)，是一個民族屹立于世界強國之林的精神脊梁。隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，人們的生活品質(zhì)不斷提高，對產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的要求越來越高，各個企業(yè)只有緊密跟隨世界潮流，以市場為導向，以顧客滿意為出發(fā)點，建立起嚴密的品質(zhì)保障系統(tǒng)，才有可能打造出經(jīng)典品質(zhì)。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/958.html
