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研發(fā)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

課程內(nèi)容
前言：案例分享----從技術(shù)走向管理的困惑及煩惱
1.技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換
1.1技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
1.1.1  對(duì)管理的基本認(rèn)識(shí)——（分享管理大師的經(jīng)典理論）
1.1.2  管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型
1.1.3  技術(shù)人員與各級(jí)管理者行為動(dòng)機(jī)的差異
1.1.4  技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
1.2管理角色的定位和轉(zhuǎn)型
1.2.2  典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)（“老母雞效應(yīng)”、“事必躬親”、“完美主義”、害怕失去“飯碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
1.2.3  技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
1.2.4  管理者七大基本行為
1.2.5  從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)階模式
1.2.6  技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)
1.2.7  研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動(dòng)手與推動(dòng)他人、剛性與彈性
1.2.8  企業(yè)典型的職位層次及要求

1.3管理能力提升
1.3.1  進(jìn)入管理者的角色
.管理者的歸屬感
.管理者的壓力感
.管理者的危機(jī)感
1.3.2  管理者的影響力提升（如何提升影響力與領(lǐng)導(dǎo)力）
1.3.3  管理體系的基本模型（各職能在企業(yè)運(yùn)作中的定位與角色，如何從企業(yè)的角度看待管理）
1.3.4  從技術(shù)到管理-技能提升模型（管理實(shí)用知識(shí)及技能體系、提升途徑）
1.3.5  從技術(shù)到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術(shù)”）
1.4  管理者的全局觀
1.5如何建立和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍（團(tuán)隊(duì)語言和文化）
視頻—團(tuán)隊(duì)語言與文化
分享案例：富士康離職工程師進(jìn)入TCL某事業(yè)部，在不到3年時(shí)間成為研發(fā)總監(jiān)

2.流程設(shè)計(jì)與改進(jìn)
2.1什么是流程(process)?
2.2流程設(shè)計(jì)和改進(jìn)的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā)，提升效率？）
2.3流程體系的構(gòu)建
2.3.1  流程的層次和框架
案例分析：產(chǎn)品研發(fā)流程框架
2.3.2  流程的構(gòu)成元素
2.3.3  流程的構(gòu)建方法
案例分析——概念階段流程圖
2.3.4  流程的成熟度
2.4案例：產(chǎn)品開發(fā)流程簡(jiǎn)介
2.5如何進(jìn)行面向市場(chǎng)的流程設(shè)計(jì)？
2.6如何保障產(chǎn)品質(zhì)量
2.6.1  技術(shù)評(píng)審的誤區(qū)？
2.6.2  產(chǎn)品測(cè)試應(yīng)如何考慮？
2.7流程改進(jìn)模型（IDEAL模型）
2.7.1  像醫(yī)生一樣閉環(huán)思考和行動(dòng)
2.7.2  案例1：5 Why（Toyota）
2.7.3  案例2：*華盛頓廣場(chǎng)大廈的故事
分享案例：華為、三星公司流程設(shè)計(jì)與改進(jìn)經(jīng)典案例

3.高效完成管理任務(wù)的技能訓(xùn)練（領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力在具體事務(wù)上的表現(xiàn)）
3.1有效完成任務(wù)的5大步驟
3.2有效完成任務(wù)的（ORADO-PDCA）方法
3.2.1  制定符合SMART原則的目標(biāo)
小練習(xí)：目標(biāo)設(shè)定
3.2.2  檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上層目標(biāo)相一致
3.2.3  找出達(dá)成目標(biāo)的方法或方案
3.2.4  選擇*的有效方法或方案
3.2.5  如何有效決策，選擇正確的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes決策方法）
課堂練習(xí)：團(tuán)隊(duì)決策演練
3.2.6  采用PDCA循環(huán)行動(dòng)
3.2.6.1  制定計(jì)劃的方法（估計(jì)方法（進(jìn)度、工作量、成本）、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃）
3.2.6.2  跟蹤完成任務(wù)(Do,
Check, Action)（工作日志、周志、定期工作匯報(bào)、例會(huì)、進(jìn)度報(bào)告、度量、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、走查……）
3.2.7  管理與授權(quán)
3.2.7.1  要事第一原則（案例：哪些工作有價(jià)值）
3.2.7.2  模板：工作分析表
3.2.7.3  學(xué)會(huì)授權(quán)，提升管理效率

4.團(tuán)隊(duì)建設(shè)與激勵(lì)
4.1團(tuán)隊(duì)的基本概念（Together, we Everyone  Achieve More!）
4.1.1  群體、團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別
練習(xí)：請(qǐng)分析項(xiàng)目的一群人是屬于群體、團(tuán)體還是團(tuán)隊(duì)?
4.1.2  四種團(tuán)隊(duì)常見現(xiàn)象
4.1.3  高效團(tuán)隊(duì)的五大特征（如何打造一支“鐵軍”團(tuán)隊(duì)？）
案例研討：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與集體智慧
4.2團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段特征及管理要點(diǎn)
4.3如何進(jìn)行人崗匹配
4.3.1  認(rèn)識(shí)和選擇成員
4.3.1.1  帕金森Parkinson定律——從“武大郎開店”到管理定律
4.3.1.2  認(rèn)識(shí)和考察隊(duì)員-人才地圖（如何識(shí)別核心員工與問題員工，如何對(duì)待和   處理不同類型的員工？）
4.3.2  人員與崗位的匹配
4.3.2.1  人崗匹配-如何將正確的人放到正確的位置上
4.3.2.2  匹配工具：人崗匹配表
案例：Google組織氛圍營(yíng)造方式
4.4  激勵(lì)員工的常見策略、方法與技巧
4.4.1  強(qiáng)化激勵(lì)
4.4.2  利用需求原理進(jìn)行激勵(lì)
4.4.3  集體沉默現(xiàn)象與習(xí)得性無助感
4.4.5  其他常用激勵(lì)手段

5.管理者溝通與協(xié)調(diào)技巧
5.1溝通的障礙
5.2傾聽的技巧
5.3人際風(fēng)格在管理及溝通中的應(yīng)用（如何與不同風(fēng)格的人有效的溝通？）
5.3.1  如何識(shí)別人際風(fēng)格類型？
5.3.2  人際風(fēng)格與溝通及管理的特點(diǎn)（如何協(xié)調(diào)、激勵(lì)、調(diào)動(dòng)、說服不同風(fēng)格的人？）
5.3.3  如何激勵(lì)不同人際風(fēng)格的人？
5.3.4  人際風(fēng)格與管理風(fēng)格
5.3.5  管理溝通行為的方法
5.3.6  怎樣自我調(diào)整人際風(fēng)格?
5.3.7  管理溝通（觀察行為 、預(yù)測(cè)行為 、管理行為 ）

6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)文化與沖突
6.1組織文化起源及構(gòu)成要素
6.2團(tuán)隊(duì)文化特征（1.如何建立研發(fā)團(tuán)隊(duì)文化？2.錄像分享：團(tuán)隊(duì)共同語言如何統(tǒng)一）6.3
6.3研發(fā)沖突原因分析及解決步驟（案例）
6.4當(dāng)沖突具有破壞性時(shí)…..
6.5當(dāng)沖突具有建設(shè)性時(shí)……
6.6視頻分享：如何解決沖突？
6.7沖突的類型與過程
6.8沖突狀況與組織績(jī)效的關(guān)系
6.9沖突反應(yīng)類型
6.10沖突解決步驟
6.11一個(gè)橙子的故事啟示
6.12談判的類型、程序及案例分享
6.13談判技巧（案例分享）

7.課程總結(jié)
知識(shí)與技能轉(zhuǎn)型
心態(tài)與思維轉(zhuǎn)型
書籍推薦：推薦新晉管理者閱讀的書籍

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