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銷售團隊培訓(xùn)

【課程背景】
銷售周期長，銷售成本高，有效商機儲備永遠(yuǎn)不足，客戶成交與回款預(yù)測的準(zhǔn)確性差；
不掌握銷售的理念、路徑、方法、工具和實操技巧，還習(xí)慣于采用傳統(tǒng)的、風(fēng)險極大且成本巨高的“兩扣”（折扣和回扣）獲取客戶訂單；
不會做老客戶經(jīng)營，不能持續(xù)引導(dǎo)和挖掘出老客戶的購買需求；
不掌握銷售人員能力復(fù)制的方法和工具，一旦優(yōu)秀的銷售人員離職，將給公司帶來不可估量的經(jīng)濟損失；
感覺銷售每天總是很忙，但沒有人能說清楚銷售每天到底在忙什么，工作量和銷售有效性經(jīng)不起檢核，銷售日志管理流于形式；
優(yōu)秀的銷售人員都是“單打獨斗”的高手，一旦被提拔為管理者，很多人卻不會帶團隊，不懂得如何做銷售管理，導(dǎo)致部門業(yè)績?nèi)司暙I低；
不會制定產(chǎn)品銷售策略和落地執(zhí)行工具，掌握點競爭對手的“片面”信息就認(rèn)為很了解對手，無法針對主要對手制定差異化的競爭策略； 
無法制定出能激發(fā)“狼性”銷售人員的激勵方案；
公司缺乏一套系統(tǒng)的、可落地的客戶開發(fā)與管控體系 … …
以上情況是否在你的公司或銷售團隊中長期存在？
如何設(shè)計自己的客戶經(jīng)營升級轉(zhuǎn)型路線，突破銷售業(yè)績瓶頸，實現(xiàn)彎道超車，作為實戰(zhàn)派的營銷專家、B2B企業(yè)業(yè)績增長導(dǎo)師朱冠舟，在過去10年的培訓(xùn)和企業(yè)咨詢過程中帶領(lǐng)數(shù)十家上市公司及快速成長的企業(yè)成功實現(xiàn)B2B銷售轉(zhuǎn)型，從幾千萬營收增長至幾個億營收，從幾個億營收成長為A股上市公司，幫助A股上市公司實現(xiàn)銷售業(yè)績和股價的翻番，朱冠舟老師憑借近30年的一線實戰(zhàn)銷售、團隊管理、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)和項目咨詢經(jīng)驗，深厚的營銷與管理理論功底，為學(xué)員現(xiàn)身說法。講自己所做，說自己所想，既有成功經(jīng)驗，也有失敗教訓(xùn)。讓每一個學(xué)員有所想、有所悟、有所得。

【課程收益】
管理者掌握B2B客戶銷售的理念、路徑、方法、工具和實操技巧；
幫助管理者掌握團隊能力復(fù)制的方法和工具；
教會管理者如何深入了解對手并制定差異化的競爭策略；
幫助管理者實現(xiàn)銷售過程的可視化管理；
幫助銷售團隊縮短客戶銷售周期，并提高大項目統(tǒng)簽?zāi)芰Γ?br /> 幫助管理者提高銷售結(jié)果預(yù)測的準(zhǔn)確性，并提高人均業(yè)績貢獻單值；
提高對老客戶的續(xù)簽率及對老客戶的維護、持續(xù)經(jīng)營能力；
培養(yǎng)一批既能銷售“打單”又懂團隊管理的優(yōu)秀經(jīng)理人；
建立一套可持續(xù)發(fā)展的銷售管理體系。

【課程特色】
培訓(xùn)講師擔(dān)任過4家上市公司銷售高管，先后領(lǐng)導(dǎo)過幾十至幾百人的銷售團隊，銷售管理經(jīng)驗豐富，理論、方法和工具的完美結(jié)合；
案例分享完全基于實戰(zhàn)的總結(jié)；
現(xiàn)場實操訓(xùn)練與分享，老師輔導(dǎo)、點評；
講師普通話標(biāo)準(zhǔn)，課程幽默、生動活潑，現(xiàn)場互動熱烈。

【課程對象】
董事長、總裁、銷售副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、分公司總經(jīng)理、大區(qū)銷售經(jīng)理；渠道總監(jiān)、渠道經(jīng)理；銷售運營總監(jiān)、渠道運營經(jīng)理等

【課程大綱】
模塊一：如何打造職業(yè)化的銷售團隊？
反問下屬：你到底為什么選擇做銷售？
作為管理者，你需要了解銷售員面臨的“十大”困難和挑戰(zhàn)
從“五個”方面測試銷售員是否能成為*銷售的決心
Top Sales的“六大”特征
通過“十個”方面培養(yǎng)*銷售員
Top Sales需要搞定的“三大”客戶
從“十二個”方面，讓業(yè)績不佳銷售員進行自我反省
案例分享：
案例1：年年超額完成任務(wù)的知識型銷售（臺灣*銷售經(jīng)理）
案例2：*銷售從“軟腰”開始（北京*客戶經(jīng)理）
案例3：頂住被“解雇”壓力永不放棄（北京*客戶經(jīng)理）
案例4：一周只能陪太太吃1次飯（IBM北京銷售經(jīng)理）
案例5：超級勤奮的*職業(yè)經(jīng)理人（前微軟中國區(qū)總裁）

模塊二：管理者必須要掌握銷售漏斗管理工具
1、如何科學(xué)定義客戶銷售漏斗？
P0-“地盤階段”的管理內(nèi)容和重點
P1-“銷售線索階段”的管理內(nèi)容和重點
P2-“商機階段”的管理內(nèi)容和重點
P3-“初步認(rèn)可階段”的管理內(nèi)容和重點
P4-“認(rèn)可/投標(biāo)階段” 的管理內(nèi)容和重點
P5-“商務(wù)階段”的管理內(nèi)容和重點
P6-“成交階段”的管理內(nèi)容和重點
2、管理者必須掌握的“六大銷售管理重點”
作為管理者，如何擴大商機來源并進行有效的管理？
精細(xì)化的銷售過程管理，管理者到底管什么？
管理者如何對銷售員的銷售動作，進行有效性管理？
作為管理者，如何快速對銷售團隊進行能力復(fù)制？
管理者如何對銷售人員進行有效激勵？
作為管理者，如何讓銷售員的銷售結(jié)果可預(yù)測？
3、如何幫助銷售人員識別“三大關(guān)鍵客戶角色”？
關(guān)鍵決策者（KDM）的識別與客戶關(guān)系推進
關(guān)鍵影響者（KI）的識別與客戶關(guān)系推進
關(guān)鍵使用者（KU）的識別與客戶關(guān)系推進
4、如何幫助銷售人員管理好“五個客戶關(guān)系等級”？
CR1:“鐵桿”支持者的定義與關(guān)系推進
CR2:友善者的定義與關(guān)系推進
CR3:中立者的定義與關(guān)系推進
CR4:對手“鐵桿”支持者的定義與關(guān)系推進
CR5:堅決反對者的定義與關(guān)系推進
案例分享：
案例1：某上市公司的大客戶線索/商機挖掘渠道分享
案例2：某上市公司銷售漏斗管理經(jīng)驗分享

模塊三：管理者必須要重視市場活動策劃與執(zhí)行
市場活動的目的
如何進行策劃市場活動主題？
如何進行目標(biāo)客戶定位？
如何合理控制市場活動規(guī)模？
對活動主題演講者要求
如何通過市場促進商機轉(zhuǎn)化和項目成交？
如何個性化的設(shè)計禮品？
成功銷售與客戶黏著度的關(guān)系？
案例分享：
案例1：成交“四個億”的樣板客戶經(jīng)驗交流會
案例2：成功邀請“53家”特大型企業(yè)參加的集團客戶峰會

模塊四：管理者必須了解對手并能夠制定競爭策略
與競爭對手對標(biāo)的“八個”維度
如何制定差異化的競爭策略？
管理者針對競爭對手需要思考的“七大”問題
案例分享：
案例1：某上市公司分公司與競爭對手“對標(biāo)”案例
案例2：某上市公司分公司大量替換競爭對手客戶案例

模塊五：管理者必須要掌握的銷售團隊績效管理
銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
銷售人員薪級與任務(wù)指標(biāo)設(shè)計
銷售人員激勵方案設(shè)計
試用期銷售代表和管理者的績效設(shè)計
示例1：試用期銷售代表的績效方案設(shè)計
示例2：試用期銷售管理者的績效方案設(shè)計
非試用期銷售代表和管理者的績效方案設(shè)計
示例1：非試用期銷售代表的績效方案設(shè)計
示例2：非試用期銷售管理者的績效方案設(shè)計
績效指標(biāo)的SMART原則
閉環(huán)銷售績效管理的“四個”方面
績效管理的“九大”誤區(qū)
“四大”管理角色的銷售績效關(guān)注重點
“近時”管理-周工作日志管理
為什么要狠抓《周工作日志》管理？
現(xiàn)場練習(xí)：請你描述過去的一天、一周和一個月
跨國公司*經(jīng)理人為什么推崇“周工作日志”管理？
現(xiàn)場示例：《周工作日志》管理工具講解及應(yīng)用
《周工作日志》對銷售代表的自我管理價值？
《周工作日志》對公司有什么管理價值？
反對寫《周工作日志》的理由和借口是什么？
為什么《周工作日志》管理容易“走形式”？
銷售管理者應(yīng)扮演的“四個”角色
10、如何面試銷售代表/銷售管理者？
針對銷售代表的“十道”面試題
針對銷售管理者的“十道”面試題
11、本土管理者與國際職業(yè)經(jīng)理人區(qū)別
12、需要銷售管理者思考的“五個”問題：
案例分享：
案例1：某制造業(yè)上市公司銷售團隊薪酬及績效方案分享
案例2：某高科技上市公司銷售團隊薪酬與績效方案分享
案例3：試用期銷售代表及試用期銷售經(jīng)理的績效管理案例分享
（課程總結(jié)及后續(xù)作業(yè)安排）

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