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后阿米巴時代的組織再造

【課程背景】
   在企業(yè)組織發(fā)展的探索中，許多企業(yè)嘗試了日本稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式，激活了基層組織，取得一定的效果。但是，隨著這種模式的深入開展，其資源不能集中共享和利用、綜合成本高、專業(yè)化的職能管理要求難以貫徹等問題也逐步暴露出來，而稻盛和夫提倡的“敬天愛人”的解決之道對于很多企業(yè)來說是難以掌握的，因此有必要探索適合中國企業(yè)的后阿米巴時代解決之道。
   華為公司是中國企業(yè)的佼佼者，他吸收了大量西方企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，通過十多年的研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷、戰(zhàn)略、財(cái)經(jīng)等一系列變革打造了流程型組織，成為國際舞臺上能夠發(fā)揮綜合優(yōu)勢、卓有戰(zhàn)略眼光以及具有高效頑強(qiáng)組織能力的勁旅。盡管大部分中國企業(yè)選擇阿米巴模式后其組織變革的起點(diǎn)與華為有所不同，但這不妨礙在后阿米巴時代借鑒華為流程型組織，在保留阿米巴成果的基礎(chǔ)上疊加縱向管理能力，既保持基層的積極、靈活和自驅(qū)力，又保障企業(yè)的整體性、高效性和經(jīng)濟(jì)性，走出適合中國國情的阿米巴之路。
   本課程基于華為流程型組織的實(shí)踐與阿米巴經(jīng)營模式原理的對比，立足于大多數(shù)中國企業(yè)對阿米巴經(jīng)營模式的實(shí)踐或理解，闡釋流程型組織的原理、形式、特點(diǎn)和方法，并給出后阿米巴時代的企業(yè)變革方法。

【課程意義】
   當(dāng)前在學(xué)習(xí)華為管理的熱潮中，如何從企業(yè)自身組織行為特點(diǎn)出發(fā)是比較容易被忽視的問題。華為的任何一項(xiàng)變革都不是局部領(lǐng)域的事，而是牽一發(fā)動全身，需要整個組織有機(jī)的協(xié)調(diào)運(yùn)作。大部分企業(yè)更容易接受稻盛和夫的經(jīng)營思想，通過阿米巴以及事業(yè)部、承包制等方式劃小經(jīng)營單元，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，但這也成為集中管理、資源統(tǒng)一調(diào)配、互助協(xié)同、大規(guī)模作戰(zhàn)的障礙，因此企業(yè)在向做大做強(qiáng)的轉(zhuǎn)型中首先應(yīng)當(dāng)實(shí)施組織再造。
   本課程立足華為變革初期于1998年向IBM學(xué)習(xí)的第一個經(jīng)驗(yàn)——流程型組織的建設(shè)能力。正是因?yàn)檎莆樟诉@項(xiàng)能力，華為在后來的IPD、ISC、LTC等變革中掌握著主導(dǎo)權(quán)，是有了“內(nèi)功”后再學(xué)習(xí)其他各項(xiàng)本領(lǐng)，而這項(xiàng)內(nèi)功是當(dāng)前學(xué)習(xí)華為的企業(yè)所忽視的。
   學(xué)習(xí)本課程可以幫助企業(yè)家和管理者理解：
阿米巴與流程型組織的異同點(diǎn)
流程型組織的意義
如何將企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、流程融為一體
流程型組織的建設(shè)方法要點(diǎn)
流程型組織與企業(yè)文化、能力培養(yǎng)和組織能力的關(guān)系
流程型組織與數(shù)字化戰(zhàn)略的關(guān)系

【課程對象】
企業(yè)高層管理人員
人力資源管理、組織發(fā)展（OD）從業(yè)人員
高校及管理學(xué)研究機(jī)構(gòu)

【課程大綱】
模塊一：阿米巴與流程型組織
阿米巴與流程型組織的異同
從企業(yè)組織的演進(jìn)歷史闡述阿米巴和流程型組織的背景、成因、條件和目的，從而比較其異同點(diǎn)，并指出兩種方法殊途同歸的可行性和必要性。
流程型組織的運(yùn)作機(jī)理及特征
以管理權(quán)與指揮權(quán)分離，構(gòu)建實(shí)體與虛擬組織相疊加的組織運(yùn)作模式，從公司治理、項(xiàng)目運(yùn)作與流程建設(shè)等幾個角度構(gòu)成企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制。
流程型組織的意義
詳解以華為為代表的流程型組織的本質(zhì)和先進(jìn)性所在，從理論上闡述華為成功的必然性。傳統(tǒng)管理學(xué)追求打造強(qiáng)有力的管理者，而流程型組織強(qiáng)調(diào)流程協(xié)同下的集體力量，這是現(xiàn)代管理學(xué)的分水嶺。

模塊二：流程型組織的頂層設(shè)計(jì)
流程型組織的頂層設(shè)計(jì)
介紹企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)及其必要性，以及流程責(zé)任人（Process?Owner）體系建設(shè)。
流程型組織的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)
闡述流程型組織對戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的要求，說明面向長遠(yuǎn)的企業(yè)經(jīng)營價值觀的意義，揭示眾多企業(yè)興衰的原因。
流程架構(gòu)與組織設(shè)計(jì)
介紹國際標(biāo)準(zhǔn)的流程架構(gòu)及各部分特點(diǎn)，并說明與組織架構(gòu)的關(guān)系和意義
三層架構(gòu)的流程與組織及其意義
介紹前、中、后三層臺流程與組織設(shè)計(jì)的方法和意義，并揭示這種組織高效的原因。

模塊三：流程型組織的建設(shè)方法
流程型組織建設(shè)方法論
介紹華為流程型組織建設(shè)方法的背景、產(chǎn)生、演進(jìn)和要點(diǎn)，并說明其在流程管理中的重要意義。
流程開發(fā)和推行方法
介紹主干流程及末端流程的開發(fā)、適配、推行和優(yōu)化方法
流程型組織的運(yùn)營管理
介紹流程型組織在運(yùn)營管理中的監(jiān)督、溝通和協(xié)調(diào)管理機(jī)制以及持續(xù)改進(jìn)管理方法

模塊四：數(shù)字化轉(zhuǎn)型與流程型組織的關(guān)系
什么才是全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型
數(shù)字化建設(shè)并非單純的企業(yè)上網(wǎng)，而是企業(yè)文化的延續(xù)，從內(nèi)到外全面的數(shù)字化、智能化管理，這個問題對于新興企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)是一樣的，甚至，傳統(tǒng)企業(yè)具有更好的基礎(chǔ)。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的障礙及根因
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的障礙是企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)則的不確定，以及在支撐規(guī)則化管理的同時保障創(chuàng)新。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前提是流程建設(shè)的能力，以此保障數(shù)字化建設(shè)的方向。
華為的數(shù)字化戰(zhàn)略和歷程
華為變革的目的是什么？什么時候開始考慮數(shù)字化的？經(jīng)過什么樣的歷程？現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢是什么？針對這些問題揭開答案。

【講師介紹】
習(xí)風(fēng)
流程型組織引導(dǎo)者
中國首屆MBA
獨(dú)立咨詢顧問、培訓(xùn)師及撰稿人
前華為組織、流程和企業(yè)架構(gòu)專家
業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)：20多年專注于企業(yè)流程及IT系統(tǒng)建設(shè)，在華為工作的近10年期間，先后在流程IT管理部、中國地區(qū)部和電信軟件從事研發(fā)、市場、銷售等領(lǐng)域的流程建設(shè)、推行和運(yùn)營管理工作。
參與項(xiàng)目：華為LTC、IFS、CESM等公司級重大變革項(xiàng)目、地區(qū)部流程適配、研發(fā)體系市場運(yùn)作流程項(xiàng)目中擔(dān)任指導(dǎo)專家和項(xiàng)目經(jīng)理。參與大型上市企業(yè)1000萬以上咨詢項(xiàng)，主導(dǎo)企業(yè)架構(gòu)、流程型組織運(yùn)作、營銷流程、研發(fā)流程等課題。服務(wù)客戶包括：匯川技術(shù)、歌爾聲學(xué)、中建鋼構(gòu)、邊城體育、比克電池、蒙自源集團(tuán)等。

服務(wù)的部分企業(yè)（包含咨詢+培訓(xùn)）：
廣發(fā)銀行信用卡中心流程體系建設(shè)、比克動力電池有限公司流程體系及營銷流程建設(shè)、中建鋼構(gòu)有限公司流程體系建設(shè)、南京邊城體育用品有限公司流程體系建設(shè)、歌爾聲學(xué)股份有限公司流程體系建設(shè)、匯川科技公司治理體系建設(shè)、蒙自源餐飲集團(tuán)、中山大學(xué)MBA教育中心、中梁地產(chǎn)、江蘇貝特投資集團(tuán)、南方電網(wǎng)集團(tuán)公司、粵港汽車運(yùn)輸聯(lián)營有限公司、惠爾普電器、東莞市永盛通信科技有限公司（OPPO手機(jī)）、平安銀行深圳分行、南玻集團(tuán)、比亞迪汽車、粵海供應(yīng)鏈、深圳凱中精密技術(shù)有限公司、南京大漢網(wǎng)絡(luò)有限公司、珠海市一致電工有限公司、江西博能集團(tuán)

后阿米巴時代的組織再造