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如何正確進行績效考核

第一部分：正確認識績效管理職責(zé)-績效管理的角色認知
案例：“績效管理的皮球都踢進了HR的門”
案例解讀：績效管理的角色如何定位？
2.1高層
謀劃績效
2.2中層
承接績效
推進績效
2.3全員
貢獻績效
改進績效
2.4HR
講師角色

第二部分：績效管理不只是“考核打分”--“PDCA績效環(huán)”
案例：B公司的績效管理體系為何成了“空中樓閣”？
案例解讀：績效環(huán)必須環(huán)環(huán)相扣。
3.1績效計劃
明確崗位職責(zé)
確定崗位目標(biāo)指標(biāo)
制定目標(biāo)實施計劃
制定績效管理方案
制定激勵方案
3.2績效輔導(dǎo)
成果進度度量
成果報告與會談
工作指導(dǎo)溝通
績效信息記錄
3.3績效考核
匯總績效信息
實施考核
考核結(jié)果確認和發(fā)布
3.4績效改進
結(jié)果運用
績效反饋面談
制定績效改進計劃
實施績效改進
根據(jù)績效改進
確認績效改進

第三部分：如何正確進行績效考核
1、績效考核的生命線
客觀—以事實說話
理性—摒棄感性因素
準(zhǔn)確—按照考核表準(zhǔn)確判定
員工與員工之間的表現(xiàn)區(qū)分準(zhǔn)確
2、收集績效表現(xiàn)證據(jù)
量化數(shù)據(jù)準(zhǔn)確采集
行為表現(xiàn)事實準(zhǔn)確收集
完善日?？冃П憩F(xiàn)記錄
3、杜絕績效評價誤區(qū)
標(biāo)準(zhǔn)不明確
平均主義
好人主義
暈輪效應(yīng)
近因效應(yīng)
4、執(zhí)行規(guī)范化考核流程
員工自評
主管考核
雙方面談
異議澄清
結(jié)果確定
沙盤式演練：根據(jù)提供資料，兩人一組，相互模擬規(guī)范流程進行績效考核

第四部分：如何正確進行績效反饋
1根據(jù)三類不同的對象設(shè)定反饋目的
績效表現(xiàn)優(yōu)秀的部下
績效表現(xiàn)合格的部下
績效表現(xiàn)不佳的部下
2、重視并選擇績效反饋的時機
3、周密的進行績效反饋的準(zhǔn)備工作
上司應(yīng)做何準(zhǔn)備
部下應(yīng)該做的準(zhǔn)備
根據(jù)對象選擇面談地點和方式
4、建立親和關(guān)系、營造反饋談話的氛圍的要點
建立信任
正面態(tài)度SET
Support－支持
Expect－期待
Trust－信任
3F傾聽
Fact事實：聽清楚原本事實，不要主觀。
Feel情感:辨別對方情緒狀態(tài)。
Focus意圖：聽清楚對方的意圖；用情感觸發(fā)器使對方說出意圖。
同步與跟隨
5、善用的BEST法則進行績效反饋
具體地利用數(shù)據(jù)和事實說明下屬在表現(xiàn)上的細節(jié)（Behaviordescription）
申明表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響（Expressconsequence）
征求意見（Solicitinput）
探討下一步的做法（Talkaboutpositiveoutcomes）
6、妥善處理異常狀況
不認同事實的部下
推卸責(zé)任的部下
沉默的部下
對抗的部下
7、對反饋結(jié)果進行確認并記錄
沙盤式演練：根據(jù)提供資料和績效反饋工具表單，兩人一組，相互模擬規(guī)范流程進行績效反饋

第五部分：績效問題分析
1、員工自身問題
心態(tài)面
能力面
2、外部問題
資源問題
協(xié)作問題
3、根據(jù)8020原則確定解決問題的優(yōu)先順序
4、雙方確認問題
5、對問題進行分析
5Y法則
因果圖法則
問題樹法則
頭腦風(fēng)暴法則
6、確認問題的真因
沙盤式演練：根據(jù)提供資料和績效反饋工具表單，兩人一組，相互模擬進行問題分析，找出問題真因

第六部分：績效改進輔導(dǎo)
1、經(jīng)理人的教練角色
2、基于問題改進的提問技巧
鼓勵自我發(fā)現(xiàn)
啟發(fā)部下本來擁有的智慧
把上級的想法放在補充位置
鼓勵部下承擔(dān)責(zé)任
多用探尋時提問
多用自我發(fā)現(xiàn)式提問
3、確定改善改進的目標(biāo)
4、進行SWOT分析擬定對策
5、根據(jù)對策制定改進實施計劃
6、雙方做出承諾
7、以祝愿和鼓勵結(jié)束
沙盤式演練：根據(jù)提供資料和績效反饋工具表單，兩人一組，相互模擬進行問題分析，設(shè)計績效改進計劃

如何正確進行績效考核