課程描述INTRODUCTION
· 財務(wù)總監(jiān)· 財務(wù)主管· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)
培訓(xùn)講師：文輝玲
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
預(yù)算績效考核培訓(xùn)
課程收益：
【思維轉(zhuǎn)變】建立預(yù)算管理思維，找到適合自身企業(yè)的預(yù)算方法
【知識掌握】學(xué)會通過預(yù)算管理對公司經(jīng)營進(jìn)行有效的監(jiān)控與考評
【案例實(shí)操】通過實(shí)務(wù)案例，熟悉計劃、預(yù)算與預(yù)測之間的區(qū)別與聯(lián)系，推動預(yù)算平穩(wěn)實(shí)施
【熟練應(yīng)用】將方法執(zhí)行到實(shí)際管理當(dāng)中，讓業(yè)財部門在預(yù)算和績效考核管理中達(dá)成共識
課程對象：企業(yè)的董事會成員、中高層管理成員、各級財務(wù)管理人員，各部門負(fù)責(zé)人等
課程大綱
第一講：全面預(yù)算管理的定義與真正價值
故事導(dǎo)入：
1）企業(yè)既要有遠(yuǎn)大的理想目標(biāo)
2）更要有實(shí)現(xiàn)理想的切實(shí)步驟
3）企業(yè)經(jīng)營要有計劃、有預(yù)算
一、真正如何理解“全面預(yù)算管理”
1、到底何謂全面、預(yù)算、管理？
1）全面預(yù)算管理內(nèi)容有哪些？
2）全面預(yù)算管理體系是怎樣？
3）全面預(yù)算管理到底誰的事？
2、全面、預(yù)算、管理孰輕孰重？
3、全面預(yù)算管理的目的與三個階段
階段一：事前控制
a細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)－企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)方向
b合理分配資源－協(xié)調(diào)各部門重要手段
階段二：事中控制
a促進(jìn)開源節(jié)流－控制日常管理的工具
b加強(qiáng)風(fēng)險控制－促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的利器
階段三：事后控制
——落實(shí)績效考核－業(yè)績考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)
4、全面預(yù)算管理的四大誤區(qū)及難題
1）全面預(yù)算無法與戰(zhàn)略和運(yùn)營銜接
2）預(yù)算編制敷衍了事脫離企業(yè)實(shí)際
3）預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)粗獷預(yù)算執(zhí)行隨心所欲
4）預(yù)算執(zhí)行與績效考核總不能平衡
二、全面預(yù)算管理的三步曲
1、戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的確定
1）戰(zhàn)略整體規(guī)劃及發(fā)展戰(zhàn)略的制定
2）戰(zhàn)略規(guī)劃十大要素
3）戰(zhàn)略做得好，預(yù)測少不了
4）戰(zhàn)略目標(biāo)確定的四大方法
2、年度經(jīng)營計劃的制訂
3、全面預(yù)算的編制
此章節(jié)解決全面預(yù)算無法與戰(zhàn)略和運(yùn)營銜接的問題
第二講：全面預(yù)算的編制思路與方法應(yīng)用
一、全面預(yù)算編制的六大方法
1、增量預(yù)算法
2、零基預(yù)算法
3、固定預(yù)算法
4、彈性預(yù)算法
5、定期預(yù)算法
6、滾動預(yù)算法
分解：六種預(yù)算編制方法的優(yōu)缺點(diǎn)及具體應(yīng)用
解析：零基預(yù)算在預(yù)算編制中的應(yīng)用
解析：滾動預(yù)算在預(yù)算編制中的應(yīng)用
二、預(yù)算正式編制的“六清”要求
1、方向清
2、策略清
3、政策清
4、分工清
5、格式清
6、要求清
三、全面預(yù)算編制的思路和具體編制
1、編制思路：ROE分解KPI導(dǎo)圖
2、具體編制：關(guān)鍵預(yù)算的編制
分析：預(yù)算的編制思路、影響因素、項目內(nèi)容、模板設(shè)計
1）收入預(yù)算的編制
2）成本預(yù)算的編制
3）費(fèi)用預(yù)算的編制
成果交付：工具模板的使用
案例：如何預(yù)防預(yù)算單位期末突擊花錢
此章節(jié)解決預(yù)算編制敷衍了事脫離企業(yè)實(shí)際的問題
第三講：全面預(yù)算管理的真正控制與執(zhí)行
一、預(yù)算走向“先策后控”的耦合管理時代
1、“先策”－側(cè)重預(yù)算階段的策劃
2、“后控”－側(cè)重執(zhí)行階段的控制
二、全面預(yù)算管理的五大原則
1、前提條件：充分做好預(yù)測和計劃
1）利潤增長模型
——收入增長、成本降低
思考：收入增長VS成本降低難易程度？
模型工具預(yù)測：收入VS成本預(yù)測如何完成企業(yè)目標(biāo)利潤
2）如何做好資金預(yù)測和控制
a九大日常經(jīng)營管理之舉
b三大長期經(jīng)營規(guī)劃之措
案例：某上市企業(yè)資金鏈斷裂的反思：資金預(yù)測的重要性
2、準(zhǔn)備工作：健全組織機(jī)構(gòu)，完善各項規(guī)章制度
1）建立預(yù)算組織體系
2）明確預(yù)算崗位職責(zé)
3）完善預(yù)算核算口徑
案例：論稅金核算方式說明的重要性
3、忌浮夸：脫離實(shí)際，失去做預(yù)算的意義
分享：年度預(yù)算經(jīng)營計劃的“三拍現(xiàn)象”
4、忌保守：留有余地，面臨考核風(fēng)險
1）預(yù)算目標(biāo)下達(dá)的方法：上下相結(jié)合
2）預(yù)算目標(biāo)的博弈
案例：ROE目標(biāo)的設(shè)定技巧
5、結(jié)合實(shí)際：市場趨勢、整體環(huán)境、歷史水平（全面預(yù)算編制的依據(jù)）
1）歷史水平的可參照性
2）市場情況的趨勢走向
3）整體環(huán)境的影響變化
4）結(jié)合實(shí)際的經(jīng)營狀況
案例：不當(dāng)預(yù)算給企業(yè)和團(tuán)隊帶來的影響
三、全面預(yù)算的控制
1、控制好目標(biāo)達(dá)成管理工具－量本利分析法
1）保本點(diǎn)銷量
2）保利點(diǎn)銷量
3）邊際貢獻(xiàn)率
模型工具講解及應(yīng)用：量本利、盈虧平衡點(diǎn)計算與分析控制
2、預(yù)算分析與檢討
3、預(yù)算的控制措施
1）控制目標(biāo)
2）風(fēng)險描述
3）控制措施
4）控制證據(jù)
案例：海爾預(yù)算管理存在的問題和改進(jìn)點(diǎn)
4、預(yù)算調(diào)整的程序及調(diào)整方式
1）預(yù)算調(diào)整的原則
2）預(yù)算調(diào)整的前提
3）預(yù)算調(diào)整的權(quán)限
4）預(yù)算調(diào)整的前提
四、全面預(yù)算執(zhí)行的“六大前提”
前提1：建立預(yù)算組織
前提2：科學(xué)編制預(yù)算
前提3：強(qiáng)制預(yù)算執(zhí)行
前提4：強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督
前提5：嚴(yán)格預(yù)算考核
前提6：預(yù)算體系評估
五、全面預(yù)算執(zhí)行的“四大結(jié)合”
1、與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合
2、與深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合
3、與落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合
4、與企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合
此章節(jié)解決預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)粗獷預(yù)算執(zhí)行隨心所欲的問題
第四講：全面預(yù)算績效考核管理
1、預(yù)算與績效管理的關(guān)系
2、績效管理發(fā)展態(tài)勢變化原因
3、績效考核管理四大特征
4、績效考核管理的價值與意義
分享：馬云眼中的薪酬績效
5、KSF績效考核方式
1）KSF法與KPI法的區(qū)別
2）KSF激勵性薪酬的六大特征
3）KSF月度績效考核表
6、企業(yè)常見八大薪酬模式及利弊分析
7、企業(yè)薪酬激勵的八大誤區(qū)
8、績效考核“五個一”
9、KPI指標(biāo)設(shè)定的SMART原則
10、如何對關(guān)鍵KPI指標(biāo)進(jìn)行有效評估及考核
11、目標(biāo)管理KPI的基本步驟有哪些
探討演練：學(xué)以致用，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀如何做好薪酬體系考核
此章節(jié)解決預(yù)算執(zhí)行與績效考核總不能平衡的問題
預(yù)算績效考核培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/gkk_detail/315334.html
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