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績效考核思想培訓(xùn)

第1單元 全員績效考核思想
1、全員績效：工作要有標(biāo)準(zhǔn)
互動討論：基本工資由什么決定？
李澤堯：基本工資由基本工作決定
工資與工作標(biāo)準(zhǔn)：何謂承諾？
問題：資格老、工資高不做事
——何謂“阿彌陀佛”？！
2、固定工資是惰性之源
愿力與作用力： Y=kx＋b 管理的靈魂
打開心門： 如何調(diào)動人心？
如何讓手下保持工作熱情?
相對歐洲：中國為什么一定會“更強(qiáng)大”？
問題：基本工資變成固定工資
惰性之源：無條件基本工資（照妖鏡）
3、績效工資——有條件基本工資
b=0：Y’=kx ’的含義
基本工資要有依據(jù)、基本工作要有標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)付工資的理由:工作的過程和結(jié)果
思想像一把刀：磨尖以后才能一針見血
情景案例：招聘的兩道“工序”
行情工資≠實(shí)績工資
行情：可能給他的≠實(shí)際給他的：實(shí)績
從行情到實(shí)績：入職后的工資轉(zhuǎn)型
政企分開與工商文明：企業(yè)不是民政局
4、績效考核之有效管理思想
問題：企業(yè)文化與業(yè)績是什么關(guān)系？
管理是一種作用力
管理著力點(diǎn)
運(yùn)用：沒有責(zé)任——哪來責(zé)任心？
方形西瓜?。?br /> 引申：通過“有形”打造“無形”
企業(yè)文化建設(shè)兩步走
啟示：少談觀念，多談手段
如何培養(yǎng)質(zhì)量意識、服務(wù)意識、安全意識
管理上下限：制度如何與錢掛鉤
獎金與團(tuán)隊精神：利益捆綁公式
啟示：道德是法律的副產(chǎn)品
中國式績效管理：利益導(dǎo)向
佛學(xué)之因果說與李澤堯之編碼理論
何謂報應(yīng)：月報月報——一月一報
5、績效考核的本質(zhì)：工商文明
績效考核影響團(tuán)隊精神怎么辦？
對策：中國式管理激勵模式選擇
——何謂懲惡揚(yáng)善？非線性激勵
何謂非線性激勵：加倍獎懲
法治與人治：非線性激勵
——變天帳： 心胸寬廣與人情味
管理者要替天行道
何謂報應(yīng)：月報月報——一月一報
——績效主義漏洞何在？
合作價值∽團(tuán)隊精神
——何謂“人格魅力”：加倍獎懲
人治的“規(guī)律”

第2單元 績效考核基本方法
回顧——第1單元 績效考核管理思想
1、厘清管理目標(biāo)：管理以人為本&以事為本
案例：手段與目標(biāo)-投資與消費(fèi)之別
目標(biāo)是人性的，手段是殘酷的
企業(yè)以人為本、管理以事為本
以事為本——達(dá)成目標(biāo)是硬道理
管理的焦點(diǎn)：個人與企業(yè)的交集
管理的焦點(diǎn)：結(jié)果 過程——以事管人
以事管人：標(biāo)準(zhǔn)-規(guī)范-制度
以事管人：行政制度 業(yè)務(wù)制度
管理的兩個基本點(diǎn)：KPI 工作標(biāo)準(zhǔn)
結(jié)果導(dǎo)向、干部目標(biāo)鎖定
2、明確考核初衷：換崗&改進(jìn)工作
敬告女人：別拿老公與臨家男人比
激勵誤區(qū)：人比人，氣死人！
績效考核與人事考評：換崗&改進(jìn)工作
考核初衷：換崗&改進(jìn)工作
人比人：每個人都給98分&強(qiáng)制排名
全員激勵——好處總是那幾個人的！
麻將原理：為何可成大眾娛樂？
全員激勵做法：針對每個人的進(jìn)步展開
何謂接納？
能力是天倫的一部分
結(jié)論：人事考評&績效考核
3、走出混沌：人事考評≠績效考核
影響女人一生幸福的三次人事考評
人事考評≠績效考核
人事考評≠績效考核
區(qū)分三個概念：用途、時機(jī)不同
案例：“德能勤績”的批判
4、區(qū)分主觀與客觀：判斷≠事實(shí)
案例：老公為什么叫她“ 滾” ？
用判斷溝通，還是用事實(shí)溝通
多請示——請示什么、匯報什么？
——判斷≠事實(shí)：羊是黑的？
判斷≠事實(shí)：能力和態(tài)度的誤區(qū)
基于判斷叫考評，基于事實(shí)叫考核
人事考評≠績效考核
做法建議：數(shù)據(jù)代替判斷
——結(jié)婚是賭博？因?yàn)椋号袛嘤酗L(fēng)險
判斷的本質(zhì)：用過去推斷未來
案例：新加坡球員沒有斗志？
主觀評價只能拍腦袋
主觀評價與定性指標(biāo)
——自尊者：不喜歡被別人評價
判斷之誤：傳統(tǒng)績效評估之困
判斷≠事實(shí)
回顧——第2單元 績效考核基本方法

第3單元 績效考核基本做法
回顧——第2單元 績效考核基本方法
1、端正績效內(nèi)涵：什么是績效
什么叫績效：績效考核定義
分母不能為零，所以事前必須有標(biāo)準(zhǔn)
先有目標(biāo)后有績效
靚女：把戀愛當(dāng)作一個項目來做
緣分很美好——美在何處？
國罵TMD的由來：罵他媽的還是罵他自己？
管理的本義：有目標(biāo)、有計劃
案例：地區(qū)不同市場難度不同
事前：T目標(biāo) B利益——招標(biāo)投標(biāo)
管理=領(lǐng)導(dǎo) 管理
績效考核 工作總結(jié)
2、改變幾種做法
——考核是賽馬，還是相馬？
何謂相馬？判斷有風(fēng)險
在崗之人要的是賽馬
人事考評≠績效考核：用途不同
——考核工作，還是考核人？
考核人還是考核工作
既然是考核工作，為什么——
管理的焦點(diǎn)：不同管理方式的焦點(diǎn)
3、聚焦工作的過程和結(jié)果
出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果模型
出發(fā)點(diǎn)、過程與結(jié)果
管理=過程 結(jié)果=可控性 創(chuàng)造性
案例：業(yè)務(wù)員將在外，過程怎么管？
有人想不通：管不了的過程就不管？
啟示與結(jié)論
聚焦過程和結(jié)果
傭金（kx-結(jié)果獎金）的本質(zhì)
過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn)
過程之可監(jiān)控程度決定過程工資的取舍
案例：有在巡邏，但不能發(fā)現(xiàn)問題
引申：加分 扣分原則
案例：河北某公司績效考核分?jǐn)?shù)構(gòu)成
4、管理=過程 結(jié)果=自理 代理
管理=過程 結(jié)果=買賣 合作
5、強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向
結(jié)果導(dǎo)向：過程40% 結(jié)果60%
問題：——“結(jié)果導(dǎo)向”
案例：中國式托詞——我不是故意的
6、績效考核做法
做法1：用過程代替態(tài)度
態(tài)度只能被判斷，能力只能被推斷
一票否決與乘法：職能部門工作開展
“廣義計件工資”作為配合
中國式績效管理：利益導(dǎo)向
回顧——第3單元 績效考核基本做法

第4單元 指標(biāo)確定——縱向目標(biāo)分解
回顧——第3單元 績效考核基本做法
1、考核的依據(jù)：績效指標(biāo)的來源
管理目標(biāo)鎖定：KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo)
管理的兩個基本點(diǎn)：KPI 工作標(biāo)準(zhǔn)
案例：崗位執(zhí)行副總 姓名王文杰
2、管理者的核心能力：策劃 計劃
500萬銷售目標(biāo)， 10個業(yè)務(wù)員
李澤堯：不做“工頭”做“經(jīng)理”
把目標(biāo)展開為手段：配方=完整性
必然性=可控性
管理者的兩種能力：策劃與計劃
策劃：縱向分解——目標(biāo) 手段
計劃：橫向反推——結(jié)果 過程
策劃與計劃對比
企業(yè)的核心競爭力在哪里？
經(jīng)理人的職責(zé)：策略展開 組合效應(yīng)
運(yùn)用案例：如何用人、留人
用平常的人才，做偉大的事業(yè)！
運(yùn)用案例： 黨政工團(tuán)的績效考核
KPI逐級分解的本質(zhì)：策略展開
3、KPI的**個維度——向上：目標(biāo)分解體系
什么是績效——目標(biāo)與手段
平衡記分卡對KPI擬定的啟示
4、KPI的第二個維度——向后：下工序是客戶
從客戶端看績效：業(yè)績是硬道理
績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值
組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)
崗位是一個或多個角色的組合
把工作鏈條抽出來
5、KPI的第三個維度——職能部門的考核
職能部門考核：制度檢查
組合考核模型
KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則
演練：寫出你的崗位KPI
結(jié)構(gòu)效率：超出上限不加分
KPI擬定要點(diǎn)說明
回顧——第4單元 指標(biāo)確定——縱向目標(biāo)分解

第5單元 接口與量化——橫向流程銜接
回顧——第4單元 指標(biāo)確定——縱向目標(biāo)分解
1、結(jié)果導(dǎo)向：從縱向到橫向
績效考核=領(lǐng)導(dǎo)打分？
讓下工序滿意就是讓領(lǐng)導(dǎo)滿意
對下工序負(fù)責(zé)就是對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)
80%得分可從電腦化系統(tǒng)中得來
中間統(tǒng)計報表：電腦化一秒鐘搞定
2、何謂流程化：用結(jié)果交接
電話與短信對比
案例：廣州某房地產(chǎn)機(jī)械設(shè)備安裝公司
上工序的輸出=下工序的輸入
跨部門溝通與信息打包
李澤堯共享郵箱：流程化與“驗(yàn)貨”
3、接口效率：交接、銜接、交割
聚焦接口——流程化
案例：消費(fèi)刷卡
案例：客戶不為無關(guān)的部分等待
流程分析的李氏雙軌模型
8塊錢，快遞公司怎么賺錢？
接口與交集：李氏績效考核思想
人治 法治：不同管理方式的焦點(diǎn)
接口：推而廣之
4、職能部門的考核
管理=維持 改進(jìn)
案例： 黨政工團(tuán)的績效考核
維持：服務(wù)——內(nèi)容 標(biāo)準(zhǔn)
下工序：無投訴即為滿分
領(lǐng)導(dǎo)檢查：未發(fā)現(xiàn)即為滿分
可表達(dá)——可考核
窗口工作承諾
5、何謂職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)放心 客戶滿意
說不清楚怎么辦？
領(lǐng)導(dǎo)不放心——才要介入過程
節(jié)點(diǎn)內(nèi)與節(jié)點(diǎn)間
節(jié)點(diǎn)內(nèi)是技術(shù)、節(jié)點(diǎn)間是責(zé)任
拉動式管理：B=0積極
拉動式管理：銷售部對內(nèi)勤部門
崗位職責(zé)要點(diǎn)說明
經(jīng)驗(yàn)主義：師傅帶徒弟
如何把“崗位職責(zé)”寫到實(shí)處？
關(guān)于：崗位職責(zé)說明書
6、量化的本質(zhì)：工作要求明確化
量化的思路:ZY三步曲
量化的思路:ZY三步曲-2
你要什么，你就考什么！
承諾-要什么體系：工作內(nèi)容 標(biāo)準(zhǔn)
寫出你的廣義客戶及服務(wù)承諾
寫出你的廣義廠商及服務(wù)要求
回顧——第5單元 接口與量化——橫向流程銜接

第6單元 實(shí)施策略與疑難解析
回顧——第5單元 接口與量化——橫向流程銜接
1、考核就是管理：績效考核誰負(fù)責(zé)？
問題：小公司要不要做績效考核？
考核是管理的本質(zhì)
推行：總經(jīng)理負(fù)責(zé)，特助主導(dǎo)
案例：KPI誰來做？直線主管不會做怎辦？
怎樣才叫可以管理？
2、化繁為簡：績效考核為什么難做？
豐儉由人：*打擊、摘除手術(shù)
所有的人都反對績效考核,怎么辦？
與利益掛鉤的原則
人力資源部的功能：主導(dǎo)≠負(fù)責(zé)
如何得到支持：老板認(rèn)同的三種“境界”
3、績效面談什么時候做？
績效面談在“打分過程中”進(jìn)行
分?jǐn)?shù)不是你給他打出來的
管理從責(zé)任開始
每個人對自己負(fù)責(zé)
傳統(tǒng)績效面談是怎么回事兒？
人事考評&績效面談
績效考核的績效面談觀
問題：主管給手下打滿分怎么辦
擒賊擒王：逐級代理、動力傳遞
何謂負(fù)責(zé)：部門KPI就是主管KPI
4、績效管理深度的發(fā)展模型
績效管理的深度級
主管手上的“胡蘿卜加大棒”
建立績效伙伴關(guān)系
系統(tǒng)實(shí)施績效考核的若干環(huán)節(jié)
績效考核效果不好的原因
5、疑難解析
恐懼：洪水猛獸:那東西不敢輕易搞!
對策：
研發(fā)人員的績效考核
考核的結(jié)果是相關(guān)人員壓低目標(biāo)怎辦？
研發(fā)-回收期長的工作如何考核
部門評比，沒有一套標(biāo)準(zhǔn)
考核到部門，還是到流程？——開會為何吵架
房地產(chǎn)：考核標(biāo)準(zhǔn)難于量化
管理就要考核、考核就是管理
委托代理關(guān)系——理解績效考核的本質(zhì)
責(zé)任與代理——聚焦管理的焦點(diǎn)與接口
績效考核的目的是什么呢？
回顧——第6單元 實(shí)施策略與疑難解析

第7單元 考核實(shí)施：讓員工為自己工作
回顧——第6單元 實(shí)施策略與疑難解析
1、動車組的啟示：多頭驅(qū)動
火車的變遷
動車組原理：為什么這么快？
“動力分散式列車”啟示
2、企業(yè)多頭驅(qū)動：讓員工成為發(fā)動機(jī)
老板驅(qū)動的困擾：被驅(qū)動與打工心態(tài)
老板做發(fā)動機(jī)&員工做發(fā)動機(jī)
利益驅(qū)動與工商文明
管理：是技術(shù)問題，還是利益問題？
干部發(fā)動機(jī)：如何完善管理者責(zé)任
績效考核做什么用：多頭驅(qū)動
3、TBC企業(yè)驅(qū)動體系： 點(diǎn)燃員工內(nèi)在的發(fā)動機(jī)
TBC鐵三角：目標(biāo)-利益-檢查
事前：T目標(biāo) B利益——招標(biāo)投標(biāo)
招投標(biāo)&姜太公釣魚：愿者上鉤
何謂責(zé)任：T利益 B獎懲
應(yīng)該的有效性——何謂“滑頭”
應(yīng)該只是一種道德壓力！
厚道人好管理
管理者以身作則有用嗎？
事中：T目標(biāo) C檢查——控制糾偏
走動式管理：管理重過程、評價重結(jié)果
如何改變員工拖拖拉拉的習(xí)慣？
主管頭腦不清晰是手下拖拉的根源??！
事后：C檢查 B利益——兌現(xiàn)誠信
何謂報應(yīng)：月報月報——一月一報
聚焦崗位、循環(huán)往復(fù)： TBC驅(qū)動
TBC企業(yè)驅(qū)動模式：動力傳遞
理論基礎(chǔ)&實(shí)踐案例
要點(diǎn)：TBC企業(yè)驅(qū)動體系
TBC驅(qū)動體系：企業(yè)驅(qū)動力解決方案
4、中國企業(yè)績效考核困在何處？
恐懼：洪水猛獸:那東西不敢輕易搞!
死結(jié)：行內(nèi)流行說法——？
困惑：績效考核的核心目的不清楚
困擾——常見問題
5、解困之道：績效考核
績效考核之愛恨情仇：何以至此？
何謂績效考核？
李澤堯?yàn)槭裁匆芯靠冃Э己耍?br /> 案例：太復(fù)雜-東北某建筑設(shè)計院
對策：管理從責(zé)任開始
復(fù)雜問題簡單化叫技術(shù)
對策：績效考核方法
80%得分可從電腦化系統(tǒng)中得來
對策：績效考核方法
6 、制度改變結(jié)果
就事論事是不夠的——利益負(fù)相關(guān)
全球性的錯誤
如何讓兒女們請的保姆漂亮一點(diǎn)
龔如心千億財產(chǎn) 世紀(jì)爭產(chǎn)案演續(xù)集
經(jīng)營之神——
王文洋：父親死因我要查清楚
晚節(jié)不保？
就事論事是不夠的——利益相關(guān)者
何謂共贏？
1000萬保險要不要買
就事論事是不夠的——利益反比關(guān)系
對制度制定的啟示
回顧——第7單元 考核：讓員工為自己工作

績效考核思想培訓(xùn)